谢国民-正大（中国）投资有限公司董事长介绍
人物小结:
中 文 名：谢国民
国 籍：泰国籍华人
民 族：汉
出 生 地：广东澄海
出生日期：1939年
职 业：商业 企业家
主要成就：1988年亚洲经济刊物《亚洲金融》、亚洲最杰出的企业家
所属公司：泰国正大国际集团
职 位：董事长
祖 籍：潮汕
谢国民先生，泰国人，祖籍中国广东潮汕，1939年出生，于1964年加入正大（卜蜂）集团，1970年任集团总裁，1989年起至今任集团董事长。在谢国民先生领导下，拥有80多年历史之正大（卜蜂）集团，目前业务范围跨越二十多个国家，旗下员工近20万人，年销售额超过一百亿美元。
荣誉成就
2003年9月，被美国《财富》杂志评选为全球最具影响力的50位商界领袖之一。
2004年8月，《财富》杂志评出亚洲商界领袖25强，谢国民先生位于其中。
2008年1月，中国国内最高层次的侨商组织——中国侨商投资企业协会成立，谢国民董事长荣任首届会长。
2008年11月，谢国民集团董事长荣获“跨国公司杰出领袖奖”。
2008年12月，谢国民董事长荣登“30年经济百人榜”。
2009年6月，谢国民董事长荣获“推动饲料工业发展十大功勋人物”荣誉称号。
2010年9月，美国《福布斯》杂志公布泰国富豪排行榜,董事长谢国民以价值约70亿美元的个人资产成为泰国首富。
2011年9月，再次被美国《福布斯》杂志评为泰国首富。
2012年3月，亚洲新闻频道 2012年杰出人物终身成就大奖。
眼光与胆识
在我们所能了解的历史传说中，类似于《雾锁南洋》那样凄凉而温情的外乡人在南洋打拼的故事，就发生在谢国民的父辈身上。“背篮背袋去过洋，异乡流落哭爹娘，南海迢迢苦万丈，眼泪滴满七洲洋，做牛做马血汗钱，寄返唐山养爹娘。”这是谢国民父亲谢易初常给别人说的血泪奋斗史。
谢国民是“正、大、中、国”四兄弟中排行最小却也是最受谢易初赏识的一个。这也许就是他后来主舵谢氏家族旗舰的最主要原因。谢国民小时曾随父亲回汕头读书，他能说一口流利的潮州话。曾在香港念大学，后来才回泰国。回泰国后，他先在国营蛋类合作社等单位工作了近5年，1963年才进入父亲创办的泰国正大卜蜂集团工作。
没有人告诉我，那时的谢国民是否已经是一个风流倜傥的富家公子？但是传说他“精明能干，勤奋而富有开拓精神”。他雄心勃勃利用外资，苦心经营，敢于向外开拓，苦干了5年，很快使正大集团走上繁荣道路。业务蒸蒸日上，进入黄金时代。1968年被擢升为正大集团总裁至今。
企业初创时期的艰辛被岁月流逝所冲淡。进入我们视野的谢国民已然是一个有眼光和勇于向外开拓的杰出企业家。他以市场战略眼光及时把握各地社会需要的信息和动向，准确及时地决定投资方向和项目。投资大陆就是他在中国穿梭考察后做出的明智决定。
“二十多年前，中国改革开放的前景还不明朗时，我们就敢于率先投资，是基于两点。一是希望为祖国的经济发展作点贡献，二是看到了十亿人口的市场潜力。二十多年后的今天，中国已在宪法中明确规定私营企业是中国社会主义经济的一部分，因而我们对在中国的投资就更有信心了。”谢国民说。
谢国民的企业家眼光还体现在他对香港作为与大陆的贸易桥梁的认识上，并且立即付诸实践。他很早就开始在香港做股票买卖，“正大集团”的股票在香港上市后十分抢手。1989年，他又开始收购香港百货商店，涉足香港商业、金融业、房地产业。
机会远比金钱重要
第一次重返故土，谢国民正好40岁。这是中国刚刚开始市场萌芽的1979年。
谢国民选择了当时仅有1.2万人口的南方边陲小镇——深圳。那时刚辟为经济特区的深圳还是一片荒凉的小渔村，谢国民取得深圳市“001号”中外合资企业营业执照，还拉来了世界著名的农牧企业——美国大陆谷物公司合资建立了正大康地有限公司，成为深圳特区最早、最大的外商投资项目。1982年，正大集团又相继在珠海、汕头领取了“001号”外商营业执照，正大集团也因此成为中国改革开放后第一个在华投资的外商集团。
“商家最看重的是机会，讲究天时、地利、人和。我就是有1万个亿也不能跑到美国去做电信，因为他们已经把这方面的事业铺满了，没有机会和空间了。真的有这样一笔钱，为什么不去有空白地的国家投资呢？我了解中国的民情，我了解中国人需要什么！”在谢国民的眼里，机会远比金钱重要得多，因为抓住了机会才会有钱挣。
在旁观者的视野之中，正大就像一匹快马，“在一个恰当的时机进入到水草丰茂的地方，于是它迅速补充体能，然后以更充沛的精力向更辽阔的天地奔去。”
1987年，谢国民领导的正大集团在香港组建正大综艺节目有限公司，把海外赏心悦目的、富有知识性、娱乐性的素材制作成电视节目，并于1989年3月开始正式在内地播出，继而又和中央电视台合作制作《正大综艺》节目。随着《正大综艺》的热播，正大集团在中国内地的知名度也越来越高。
从空气中赚钱
“作为以农牧业为主的企业，正大人常说的一句话就是，从空气中赚钱，这其实指的是先进的农牧技术和科学的管理机制。”谢国民说。
谢国民喜欢强调现代化高技术对于产品的重要性。据说他在1986年出任总裁后仍经常卷起衣袖亲自做各种饲料配方的实验。其属下的饲料厂选料严格，电脑控制生产程序、检查产品质量，保证出厂词料质优价廉，在市场竞争中占优势。
类似的传说还有：谢国民实验场研究改良的玉米品种，其产量比普通玉米高3倍，且营养价值高。他从英国引进和经过进一步改良的北京鸭，只要喂养47天就有3公斤重，少脂肪，且不用水养，肉也比中国的北京鸭香嫩好吃……正大集团在饲养业、种植业方面实行良性循环，互相促进，用养猪场、养鸭场的畜禽粪养鱼，鱼池的污泥和猪尿作玉米的底肥，使猪、鸡、鸭、鱼、玉米互相依存，循环不息，利在其中……
“对正大集团来讲，我们有自己的技术，比如我们养虾的技术，生产高质量的虾销售全世界，这个是我们正大集团自己在主导这个市场，世界上没有一家能够跟我们这个事业比。”谢国民说。
有技术和科学的管理机制，谢国民可以着手长远利益。“我每天的工作内容有95%是为了未来5年、10年甚至15年、20年作计划，换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办成功并有成绩的业务则很少插手，最多只占我工作内容的5%，其余都归常任人员负责。”
危机中的自救
在1997年开始的“亚洲金融风暴”中，正大集团的母国泰国变成了风暴的核心。在这次风暴中，泰国损失严重，众多企业纷纷破产，作为泰国最大的企业，正大集团也未能幸免。在危机打击下，该集团大幅滑坡。
“一艘大船要经过风浪的时候一定要减轻重负。”内忧外患之下，谢国民作出了一生中最艰难的决定——卖掉泰国境内“莲花超市”的80%股份，还清债务，使得集团总部的资产得以保全而不需要重组。
“在危机漩涡里，企业必须积极进行变革，否则终将在竞争的浪潮里被吞噬。”谢国民被迫收缩经营战线，一方面大幅紧缩投资战线，抛售部分资产以保持和巩固其核心业务；一方面关闭或退出一些长期亏损的企业如亚太石化等，防止企业继续失血。与此同时，正大还进行紧急裁员，削减高级职员的薪金，以减少公司的开支。谢国民对企业内部采取量化管理，将办公室的租金、电费、通讯费、员工工资等各项支出都列得清清楚楚，使企业每个人都了解自己的费用，从而定下自己的效益目标。“一个月下来，我们都能明明白白地看到，每个员工是在为公司赚钱，还是在烧公司的‘银纸’。”
为应对亚洲金融危机，谢国民把莲花的股份以10块钱一股卖掉了75%，以便保住在中国的方便店，“因为中国方便店这个行业发展的空间和机会太大了”。
1997年，易初莲花在中国的第一家店在上海开张，拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。“在那种情况下，我们不能停，停就是灭亡，我们还要大发展，所以我们要保住有能力竞争的行业，保住我们竞争的机会和空间。现在回想起来，那时候我们保中国市场的决定是正确的。”谢国民说。
10年后的2007年，谢国民仍稳居泰国首富地位。
亲情与家族企业的未来
谢国民坦言母亲对自己做人影响很大。“我母亲做人很有原则，她学问虽然不高，没有什么学问，但她有一个原则，就是不会轻穷重富。还有，对穷人特别特别照顾，对佣人，我对她很感动，她叫我来吃饭的时候，有时候我跟他一起吃饭，她筷子一拿，她就叫所有的佣人我肚子饿了，你们也饿了，你们去吃饭，这里没有你们的事情了。她处处都像，不是对上显得很周到，对下面也照顾得很周到。”
谢国民的子女没有一个在集团的核心产业中服务。他的长子涉足房地产业、传媒业；次子涉足连锁超市业,主要在中国发展；小儿子从事电讯业。而谢国民退休之后、正大的走向，也被外界所关注、猜测。
作为家族企业的正大集团，就像一艘行驶在大海上的大船，舵手会选择谁做自己的接班人呢？谢国民解释：可以有几条大船，不是说交给一个人，可以交给三个人，四个人。不同行业，交给不同本领的人，所以都很重用。
“很多大企业，不一定说，一定要交给一个人，可以交给一个团队，一个董事会来决定，把世界的有名的人，有本领的人请来当董事，来定这些，找这些人才，总有一天，不一定我的儿子他能够做了那样好。如果有人做得比他更好，他就可以轻松一点了，只在政策方面的，在金融方面的，财务、帐目方面的，去看管就好。不一定要自己来做，应该有这个管理。”
人生感言：将世界的人才作为自己的人才；将世界的市场作为自己的市场。那里可以赢利，就去哪里投资，投资的基准就是要执行三利政策，对国家、人民、企业有利。