廖志诚-友讯电子设备（上海）有限公司总经理介绍

人物小结：

友讯科技总经理廖志诚相当喜欢音乐，在念交通大学期间就已经是乐团的贝斯手，而现在儘管已经成為一家科技公司的总经理，在给公司内部员工上课时，廖志诚还是寧愿摆脱科技公司制式化的上课内容，主题仍古典音乐為主，这一创意，意外吸引许多没接触过古典音乐的员工来上课。

人物简介：

生 日：1951年

兴 趣：古典音乐

学 歷：交通大学电机系

婚姻状况：已婚、育有一子一女

经 歷：友讯科技欧洲区总经理、惠普DEC国际业务

资料整理：《苹果》资料室、友讯科技

40 年前，台中一中的校园裡，有位理平头，喜欢拿收音机听美军电台的少年，他被刚接触的希腊哲学和古典音乐深深吸引，想从收音机裡认识说着另一种语言的新世界。他考上交通大学电子工程系，在顶尖的半导体研究环境裡，和同学留着披肩长髮，组了名叫「 semiconductor 」（半导体）的摇滚乐团，写乐谱、弹吉他，过着摇滚生活。

少年就是后来成為友讯科技（ D-Link ）总经理廖志诚，每年有叁、四个月在国外飞行，管理 56 个国家的区域经理。廖志诚曾在欧洲外派 7 年，担任友讯欧洲总部总经理的时期，他把友讯在欧洲的 4 个据点，扩展到 17 家分公司，同时落实各国分公司人才在地化的策略，更跨越地区藩篱，让友讯跃升欧洲网通產品的第一品牌。

发现差异，尊重差异

「当一个海阔天空的世界公民，和拥有不同成长背景、生命经验的人对话，是我年轻时代就有的梦想，」廖志诚说道。做一位立足世界舞台的经理人，廖志诚面对差异极大的市场，有过数不清的文化衝击经验。
在欧洲时，廖志诚常开车往来各地，除了得面对从左驾换到右驾；从法文、德文换成义大利文的路标；连和人交换名片的小动作，都隐藏着许多要适应的细节。

第一次到法国分公司时，廖志诚就被一位四十多岁的仓库工头吸引。他说，「这位工头虽然是最基层的工作者，但在搬货的时候，听的是莫札特（ Wolfgang Amadeus Mozart ）的音乐，每天带着一瓶酒和一份叁明治当午餐，非常自得其乐。」

在和工头交换名片后，廖志诚得知对方名叫 Guy ，「看到这个字，一般人大概会念『 gai 』，但其实法文念『 gi 』。」廖志诚表示，和外国人交换名片时，一定要先问「 How do I say your name ？」（你的名字怎麼念？）等对方说完后，跟着对方念一次，「他马上就能感受到你的尊重，千万不要看到名片就反射性的称呼对方，如果念错，别人会感觉受到侮辱。」

身处异地，要打破文化的藩篱，首先得从发现差异、尊重差异开始。尊重对方的姓名是第一步，但是对专业的尊重，则是廖志诚更强调的：「即使是基层的业务员、祕书或仓库工人，他们都有自己的专业，必须受到尊重。」

廖志诚发现，台湾的经理人到海外，常有两种极端的现象。其中一端是面对各国人就主动產生自卑感，总像矮人一截，即使自己很熟悉的业务，到了海外就手脚施展不开。另一端则是完全用自己的经验来做决策，无法适应差异性很大的环境，很容易回到自己的舒适圈（ comfort zone ）裡，认為过去的做法也可行，却和当地文化產生很大的落差，廖志诚举了他在德国的经验说明。

有一阵子，友讯在欧洲的同事最大的困扰，是很难和德国人沟通。「常常同一件事讲了两、叁次，你已经认為自己的逻辑、架构都很清楚，足以说服他们，但后来发现德国人又回到最初争论的原点，」廖志诚表示，当时有人感觉很挫折，甚至觉得德国人很骄傲、总是自行其是。直到廖志诚到德国住了一年，才发现真相并非如此。

「德国人非常守法，要说服他们，必须遵循他们的逻辑，绝不能创造一个新的逻辑，」廖志诚说，德国人写 e-mail ，很习惯把一件事清楚地分点说明，而且每一点都具有前后的逻辑关系，所以「回信给他们，绝对不能自己觉得把前因后果讲清楚就好，要针对每一点进行答覆，才有办法说服对方。」

这样的做法需要耐心，但廖志诚认為，在商业环境裡，当两个人出现不同的意见，「并非谁比较聪明谁比较笨，而是你们做决策的资讯不一样，假如有足够的沟通，了解彼此為什麼这麼想，那彼此的智慧应该会得到相同的结果。」

廖志诚表示，沟通就像瞎子摸象的故事一样，如果每个人不把自己摸到的部分讲出来，好好坐下来讨论，拼凑出完整的图像，那谁也不会了解真相如何。因此除了语言能力之外，尊重对方，在倾听对方意见的同时，也能顺利地表达自己的意见，控制情绪的技巧都是重要的；绝对不能感受落差，就躲回舒适圈裡。

环境会变，但管理原则不变

走过这麼多地方，看过不同国家的人才，面对变异的环境，廖志诚归纳出结论是：即使人有不同的差异，但在管理差异上，有两件事是可以走遍世界都不变的。

第一，不管到哪个国家，人性都一样。每个地方都有诚实的人，也有投机取巧的人，「绝对没有阿拉伯都是骗子，英国都是 gentlemen （绅士）这种事，」廖志诚说。

在工作场合裡，有些人希望付出更多，但也要得到更多；有些人习惯默默耕耘；有些人爱偷懒。「但员工要怎麼被激励？主管能给他什麼？在各个环境裡，其实都一样，在国外和在台湾没有太大的分别。」

第二，走遍世界各地，管理的原则都一样。人都希望能得到舞台发挥，也希望付出有回报；需要老闆的鼓励，也需要朋友，「所以从找人、用人，到了解员工的优缺点、激发潜力，即使派任到不同的地方，管理的原则却都是一样的，」廖志诚说，「如果员工没有好表现，那是老闆的问题，因為老闆没有把他放在能发挥的位置上。」只要是愿意成长，愿意变得更好的人，有了舞台和资源，通常都能把事情做好。

廖志诚并非不认同文化差异的存在，只是他认為「我们太常把人『定型化』，认定日本人就是那样、中国人都是这样。」即使只在台湾，每一个人的价值观也不一样，经歷过各种不同文化背景的环境。廖志诚表示：「我学得最多的，是能找出差异，并且尊敬这些和自己不同的差异；尝试去了解对方，并且在和对方想法不同时，也尝试去表达出来，说服对方。」

善用资源，培养「跨出去」的能力

面对变动更大更快的市场，不光是企业在国际上竞争需要全球化，经理人的个人能力也必须全球化。廖志诚表示，「你的竞争对手早就不只是以前的同学、现在的同事，自己所有具竞争力的技能，无论是语文、沟通、知识、与人往来的能力上，除了用过去的标準衡量，还必须看看能否达到全球化的标準。」

至於什麼才是全球化的竞争力？廖志诚用他训练区域总经理的例子做说明。「当瑞典分公司总经理，已经在国内把市占率做到超过 50时，我就会把丹麦或芬兰也交给他，」廖志诚说，「这是考验他是否具备在另一个国家从无到有建立团队，复製成功经验的能力。」

在这个过程中，廖志诚发现有些经理人在自己的国家很成功，一旦跨进另一个环境时，就出现障碍；但也有些人能跨越地域限制，做出明星级的亮丽表现。这些有「跨出去」能力的人才

特质，很难一言以蔽之，但其中有一项关键性的差异，便是「透过他人完成工作的能力」（ work through people ）。

在自己的国家，我们都有许多亲戚、朋友、同学，他们在周边的產业或竞争產业，透过这些人际关系，让我们能很有效率的沟通、取得讯息。但是跨到另一个国家，就等於是进入一个资讯管道完全断绝的地方。
廖志诚说自己当初去德国时，「报纸看不懂，对於竞争对手在做什麼、產业有什麼变化、客户有哪些趋势、政府有什麼新政策，都完全不了解，」只靠当地人翻译。「过去让你成功的因素都不见了，这时候，透过他人完成工作的能力，就是成败关键，」廖志诚一语点出经理人的价值所在：「 manager 是 work through people ，透过别人的成功，自己才能成功。」

在工作上表现优秀的人才有机会被拔擢為主管，可是主管的挑战，不在於自己可以做得多好，而是如何让部属有生產力。廖志诚说明，一位主管花 5 分鐘就能做好的事，可能底下的人用了两、叁天还搞不清楚状况，但如果主管每件事都跳下去亲手做，那只是靠一个人的力量撑起组织，是没办法长久持续的。

有一次，欧洲的区域经理们问廖志诚的工作是什麼？他回答：「我的工作是『 get rid of my job 』，我要丢掉自己的工作，把工作丢给你们。」主管的责任是让部属能有他的视野，做主管能做的事，廖志诚说，「什麼事都亲自动手，那你就还只是『个体工作者』（ individual contributor ），能匯集其他人的成功变成自己的成功，才是一个『经理人』（ manager ）。」

超人哲学，努力让自己更好

「30 岁以前，廖志诚的睡前书是一本英英字典；从 30 岁到外派欧洲之前，床头摆的变成英文百科全书；外派欧洲以后，床头书陆续换成德文、法文和义大利文的语言书。

凭着一颗热情的心和持续不断的努力，廖志诚一步步地实现了年少时的世界公民之梦。求学时，廖志诚曾特别到台大旁听 陈鼓应 教授的哲学课，教授当年解读尼采的「超人哲学」，至今仍然深深影响着他。

「尼采的『超人』不是超越别人，而是不停超越自己的人，」廖志诚说，会不会被外派、会被外派到哪裡、工作职涯会抵达什麼地方？这些未来的问题都不重要，「未来的事没有人知道，我们能做的，是不断挑战自己，让自己变成更有能力的人。」