亚马逊域名管理品牌总裁王汉华访谈

记者：电子商务是中国最热门的领域。与京东、当当相比，卓越亚马逊的独特竞争力是什么？

王汉华王汉华：技术无疑是亚马逊的核心竞争力。当公司规模越来越大时，强大的技术支持为电子商务公司爆发式的增长提供了后台。在中国，我们利用 与美国完全相同的亚马逊平台，将前台和后台的技术展现给消费者，给消费者最好的体验。比如，利用web 2.0技术，为与消费者相关的产品做推荐，都是亚马逊在互联网里首创的。其次，电子商务的竞争越来越多地体现在商务管理中，我们利用亚马逊先进的仓库物流 管理技术和理念，提升供应链效率，服务于终端消费者。

记者：是否会在亚马逊原有的平台上进行本地化的改进，以更好地服务于客户体验？

王汉华：中国团队进行了很多本地化创新的实践。比如供应链管理，美国有完善的社会物流体系，分布在全国的19个库房，确保两天之内将货物送到美 国的任何地方。但是中国不同，北京库房送到新疆，上海库房送到云南，可能都需要好几天时间。所以，货物要放在离消费者最近的库房中。这意味着我们需要预测 消费者的需求，并在位于北京、上海、成都、武汉等城市的9个库房中预先存放货物。因此，我们对原有的亚马逊物流系统进行了改进。另一方面，我们还投入精力 建设了当地的库房，仅去年就开设了五个库房，每两个月开一个，这对于系统、团队、财务、产品都是巨大的挑战。但无论如何，库房一定要设置在有需求的地方， 才能保证消费者的体验和送达时间。

记者：你们刚刚领先对手上线了食品系列的产品，这对物流和供应链而言是很大的挑战吧？

王汉华：这是产品线逐步发展的过程，从最初的标准化、体积小、单价相对比较低的图书音像，开始尝试单价比较高的手机、数码相机等产品，然后是大家电，再进入高档服装和鞋，产品的发展对供应链提出了一步步的挑战。我们不断调整适应，每一步都赢得了消费者的积极反馈。

食品面临两个前所未有的新记者题。第一个是温控，因为食品超过一定温度是不保鲜的；第二是有效期的记者题。这就需要更高效的供应链管理，要保证 货品是现进现出，库房设有专门的温控区，系统确保高效运转，控制有效期，比如快接近有效期时，系统会自动提醒（退货或者促销处理等），保证消费者拿到的食 品都是在有效期之内的。令人欣喜的是，从去年上线食品至今，运转非常顺利。

记者：亚马逊为什么敢于在产品扩张上如此激进，供应链和仓储没有压力吗？

王汉华：伴随销售规模的扩大，成本的压力会逐渐消化，但更大的压力来自供应链的管理、库房的设置、消费的预测等。五年前，我们只提供5万种产 品，系统压力并不大，现在达到200万种单品，相当于沃尔玛一家门店五六十倍的规模。这需要先进的供应链管理和IT系统来支撑，而这正是亚马逊系统的优势 ——在美国管理的产品超过1，700万种。因此，实践证明，我们的IT系统、供应链管理具备管理上千万级产品品类的能力。

我们的产品线经历了非常平衡和稳定上升的发展过程。五年前，我们就提出了百货化，目前媒体产品、家电产品、百货产品（化妆品、服装、鞋、食品）各占三分之一的规模，“3C”产品稍多些，自有品牌的规模还很小，只是在电脑、电脑配件方面作了初步尝试。

记者：你们扩张品类的方式是什么？

王汉华：有几种方式。第一种是零售供应商业务，是目前最大的销售模式。第二种是第三方平台的业务——“我要开店”，去年11月进行了内部测试，邀请了部分商家加入系统的测试，即将面向所有的商家进行共测。

不论是零售业务，还是第三方平台业务，对供应商的资质要求都是一样的，因为我们的经营策略有别于其他平台：正品行货，天天低价。要保证是“正品行货”，上游的资质审核就一定要控制住，供应商都必须有正规的资质，是正规的公司，能够开具正规的发票。

第三方平台有两种方式：一种是“亚马逊物流”（FBA），业务由供应商自己管理，如定价、产品经销存等，而它后台的支持，比如物流、库房、 售后则由亚马逊来管理；第二种方式是在亚马逊开店，由公司自己管理物流、配送和售后服务。考虑到客户体验，我们希望商家选择FBA（“亚马逊物流”）模 式，就是由亚马逊帮你来做，这样会带来更好的客户体验。

记者：亚马逊有许多客户体验的创新，如何延续你们在消费体验方面的创新？

王汉华：伴随消费者需求的不断延伸，亚马逊不断创新客户体验的方式。

我们最近推出了很受消费者欢迎的“一键购物”。如果消费者的支付方式和配送方式都是固定的，此时就可以在要购买的产品页面点击“一键购物”，省下了很多步骤，提高了效率。

而在支付方式上，中国的支付方式与国外很不一样。在和银行沟通后，我们将跳转步骤放在后台，消费者只需要下订单，输入某家银行的账户号码，然后就可以知道订单有没有通过，这很受中国消费者欢迎。

消费者体验的努力体现在诸多细节中，这也是亚马逊文化重要的DNA。我更愿意被称作“客户体验官”。每周，我们会召开公司会议，用专门的、 不少于半小时的时间讨论以“voice of the customer”（客户之声）为主题的内容，其中涉及客户通过客服、网络、邮件等方式反映的记者题，由专门的部门负责解决。
记者：谈谈亚马逊的后台能力吧？毕竟，这是目前中国电子商务公司的最大挑战。

王汉华：后台正是亚马逊的强项。亚马逊去年在中国建成了5个物流中心，这是很大的投入。在我们看来，消费者最关心四个记者题，即“有没有，贵不 贵，快不快，（售后）好不好”。如果电子商务公司对这四个记者题的王汉华案是肯定的，那么消费者一定会经常光顾。所以，卓越亚马逊提出了“多、快、好、省”，全 方位满足消费者的利益。

第一，“多不多”，我们做了200万的产品品类；“贵不贵”，我们的价格非常有竞争优势，利用亚马逊最先进的比价系统，一天多次掌握竞争对 手的价格，以保证亚马逊的价格优势，这是亚马逊的核心技术；“快不快”，我们的库房散布在全国各区域的核心城市，保证在离消费者最近的地区发货，确保他们 以最快的时间收到；“好不好”，很多公司的客服都是外包给第三方，而卓越亚马逊由自己来做，因为客服至关重要。“多、快、好、省”，是优秀的电子商务公司 综合实力的集中体现。

记者：电子商务公司都有雄心勃勃的扩张计划，卓越亚马逊有没有“百亿时间表”？

王汉华：做到多少亿并不难。比如，作为苹果的分销商，我们很快就可以冲到上百亿、上千亿的业务。但是，这个业务的基础不扎实。稳定、可持续的业 务增长才是公司真正的竞争力。每个公司的目的不一样。有些公司在某个时间内要上市、融资。而卓越亚马逊的目标是在中国打造一家电子商务的百年老店，因此， 增长的路径不一样。

卓越亚马逊注重两个指标，一是input（输入），另一个是output（输出）。刚才讲的规模、利润等是output，我们更关注 input，即所谓的“多快好省”。我们的业务已经连续多年翻番增长，如果给团队定下200％或300％的业绩指标，他们就会很短视地对待运营中的各类记者 题。相反，从“多快好省”出发来指导工作、考核员工，每年的业务一定有长足的进步。事实正是如此。以选品为例，半年前还是150万种，现是200万种，增 长30％；配送环节，现在北京、上海、广州、天津、深圳都可以做到当日送达。

记者：与传统的渠道相比，你们如何争取到更优质的供应商货源？

王汉华：最近五年发生了很大的变化。五年前，供应商认为我们破坏了游戏规则，但现在，他们意识到电子商务是不可缺少的渠道，“3C”产品占到了相当的比重。家电产品大品牌已经实现了直供，像苹果、索尼、佳能等，当然也有定制。

对传统供应商而言，我们不仅仅是供应商的销售渠道，更是很好的推广渠道。我们做过分析，消费者在线下购买时，每两个消费者就有一个是在网上 做过调查、分析并掌握信息的。我们的产品品类的信息，对消费者来说是非常重要的参照依据。不久前，玉兰油的新品在亚马逊发布，不到8分钟就卖了上千套，证 明亚马逊的市场推广能力不容小视。第二，电子商务是传统渠道很好的补充。例如，我们和苹果合作，它的产品主要覆盖一、二类大城市，在三四类城市没有自己的 渠道，因此，我们就可以作为传统渠道的补充。从数据看，40％的销量是来自三、四线城市，即传统渠道无法覆盖的地区。这也充分体现了电子商务的价值——没 有区域界限、没有时间限制的商城。

记者：卓越亚马逊的成功很大程度上取决于本地化？

王汉华：不同于其他互联网公司在中国失败的经历，卓越亚马逊一定是个例外。这有几方面原因。客观上，电子商务和其他的互联网领域还是不太一样 的，与内容的关联度不高。主观上，亚马逊总部确实将中国视为战略投资的重点，这在我们的《致股东信》中已明确提出，中国是亚马逊在全球的三大重点之一，制 定了持续、长久的发展目标，并且确保在中国持续不断的投入。

至于我本人的决策权，这很难抽象回王汉华。公司的方针是：以数据和逻辑说话。做决定时，首先要有数据。如果没有数据，就相信逻辑，没有逻辑就相信经验，从而确保决策的速度和质量。有时候，我们高级副总裁的决定甚至被很多一线员工推翻，因为一线员工有数据。