阿尔卡特手机品牌董事长袁欣访谈
记者：各位大家好！在正式访谈开始之前，我们首先请袁董事长跟大家做一个简短的自我介绍。
袁欣：我本身是学计算机工科出身的，九十年代初读了工商管理硕士，现在我在读DBA（工商管理博士）课程。
从工作经历来讲，我在公司从85年加入到上海贝尔阿尔卡特，一直到现在分别在生产、整个物流、采购、市场、客户服务各个相关的领域，都有工作经历。我的职称目前是教授级高级工程师，现在职位是公司的董事会的董事长，主要是在公司的决策层面来参与公司的长远的发展一些重大的决策，和我们的各方股东在一起经历了这个合作，这是我简单的情况。
历史让上海贝尔与阿尔卡特相遇
记者：袁董事长，上海贝尔阿尔卡特，贝尔和阿尔卡特的名字很多人都知道，名声都很响，可是加在一起大家不太知道，所以能不能给我们做一个简短的公司的背景介绍？
袁欣：谈上海阿尔卡特首先谈上海贝尔，上海贝尔应该是我们国家最早的一批中外合资企业，可以追溯到改革开放之初，就是八十年代初，我们国家当时国务院和邮电部来方方面面进行调研，同时是考虑如何加速我们国家整个电信工业的技术改造，同时也加速整个国家电信网络的发展，在这么一个大的背景下，也在我们改革开放很好的机遇下，跟国际各个方面的厂家进行了交流、沟通、考察。最终选择叫ITT贝尔在欧洲的子公司进行合作，我们最初的合作，企业创建于1984年，它在我们国家合资企业里面应该说首批，它的工商注册号是0008号，还是非常有意义，我们抓住这么改革开放发展这么一个大好机遇，所以就叫上海贝尔这个名字，我们在国内也进行了注册和专利保护，名称的专利保护。
到了八十年代末，也是国际这些IT的大公司经常资本运作的行为，ITT贝尔跟阿尔卡特，阿尔卡特是一家已法国为基地一个跨国的电信企业，它跟ITT之间进行了运作，所以把它ITT贝尔在欧洲子公司这些业务，或者ITT当中通讯业务这一块就是由阿尔卡特直接来控股。所以这种情况下，我们合作伙伴就从ITT方面转成了法国的阿尔卡特电信集团方面，到目前为止我们合作伙伴就是阿尔卡特。
谈到为什么有一个上海贝尔阿尔卡特？实际上就是说，我们企业的第一步发展，我刚才讲了，抓住了很好的机遇，就是我们国家对外改革开放，创建了我们国家的首批合资企业，通过引进、消化、吸收这种模式来发展我们整个电信工业。
到了九十年代初，特别是小平同志南巡以后，我们抓住了发展浦东大发展这么一个机遇，我们在浦东设立我们整个产业化的基地。同时我们也赶上了九十年代我们国家整个电信行业的网络建设的大发展的机遇，所以这个企业成倍的，每年翻翻的增长，这个应该说我们抓住我们整个发展过程中第二个机遇，就是整个产业和我们国家深化对外开放的这么一个机遇。
到了九十年代末，在中国入世大背景，也在我们国家国企深化改革，同时我们国家进一步深化改革开放这样的大环境之下，我们合作双方，当时也是在国务院领导，特别是信息产业部、外经贸部、上海市政府的指导下，最终我们跟法国的阿尔卡特集团进行了股权调整，同时也对这个企业进行改制。新的企业名字就叫上海贝尔阿尔卡特，所以上海贝尔阿尔卡特正式成立是在2002年的7月2号正式运作，这个企业到现在为止两年多的时间，应该说以上海贝尔阿尔卡特这么一个公司正式面向客户、面向市场是从2002年开始的，时间不长，所以有这么一个发展演进的过程。
但是从这个演进过程可以看出来，我们基本上是在我们国家整个改革开放每一个重要时段，我们都抓住了这个重要机遇，实现这个企业的持续发展。
“黄金一股”换来阿尔卡特全球技术库对中方的开放
记者：媒体对于上海贝尔阿尔卡特公司，最感兴趣就是那“黄金一股”，阿尔卡特占51%的股份，中方占49%的股份。这个过程当中大家非常想知道出现“黄金一股”的历史背景是什么？
袁欣：我要纠正一下，正确的说法是中外双方各50%，不是49%对51%的概念，同时外方比我们多一股，这一股就是一块钱人民币。所以你不能说一股跟百分之一的概念不一样的，所以有这么一个持股的比例，实际上也是我们企业国际化的一种探索，因为确实外方增加了这么一股以后，主要是满足他进行整个财务定点这么一个目的，因为阿尔卡特它是一个跨国的上市公司，它希望能够通过股权调整以后，使这个新公司的整个财务数据每个月能够并入到它整个全球报表当中去，这样也实现它整个全球报表的综合。
所以从这个意义上来讲，它为此也做出一些承诺，比方说它的产品技术线全面对中方合作方开放，除了它的卫星和海底光缆以外，所有电信业的技术的产品对我们开放。以前叫技术转让型，也叫TOT，那个时候每一个产品的技术转让，按照合资公司运作，它是要进行技术转让费的支付。
通过这样一种新的模式运作以后，阿尔卡特全球技术库对我们开放，在这种情况下作为中方的合作方或者新的这个企业，它是无条件接入到阿尔卡特的全球数据库，只要对中国市场有利的产品和技术，我们可以无偿的拿来，直接进行本土化，研发，本土化制造，来满足中国整个IT市场的需要，这我想是一个优势，一个特点。
另外一个特点，我们实现了在国内外面向客户的市场品牌的投入。原来我们跟阿尔卡特之间，可能还是由不同的渠道面向客户。无论是售前，还是售后。通过改制以后，我们把双方面向客户的售前和售后的服务平台打造成唯一的平台，在中国市场上面对我们整个产业的大的客户群就只有一个平台，那就是上海阿尔卡特，这个有利于我们整个市场的开拓和用户服务。
同样国际市场也是这样，我们跟阿尔卡特的全球的130多个国家的派驻机构，也是进行了很好的有机的结合，这样能够一起融入这个世界，快速的来面向国际市场。
当然，其它方面，我们在研发方面也得到了阿尔卡特方面的一些优惠支持，比方说在前三年的所有的研发经费，阿尔卡特是百分之百无条件的反馈给我们，每年以净销售额的8%，所以我们这两年也是全力打造我们自己研发队伍和研发能力。
另外，在这个企业当中，研发的专利这是我们的一个特色，也是在其它的所谓的跨国公司在中国所没有的，所有的企业产品研发出来的专利都归这个企业所有，在中国注册。所以我们目标是要打造成全球的三大研发中心之一，如果这个目标实现的话，研发出来的产品跟技术，应该是归在这个企业所有，在中国进行注册，这个也是一个在知识产权方面的一个突破。
还有一个非常重要的，我们在制造和产业化这个平台上，将成为阿尔卡特全球四大的工业基地，这个工业基地的意义，不仅仅是停留在加工、装备这个概念，是我们整个产品线的生产、制造、物流，包括本土化的采购，这样不仅仅是满足中国国内市场的需要，同时也满足阿尔卡特全球的需要。实际上通过这两年的实践，我们已经做到这一点，从这个意义上来讲，当然还有很多其它优惠的条件。
在中国入世前后，在我们整个IT制造行业，本身就是一个全面开放、有效竞争这个环境当中，我们通过这个一股黄金股的置换，如果能够起到把企业做精、做强、做大，真正成为一个国际级的中国的一个企业的话，我觉得我们这个目标还是值得的。
从这个企业本身开始讨论转股，当时是在1999年、2000年，应该说当时我们国家的政策还不太明朗，但是在我了解最近我们在开十六届四中全会，我们在去年的十六届三中全会当中，所制定我们国家一系列的政策，比方说深化对外改革的政策，加大走出去、引进来这个力度。比方说我们国企改革、股份制改造；比方说我们要充分利用两种资源，两片市场这一个大的基本国策来发展我们国家整个的经济。
而新的这些政策，应该说都跟我们上海贝尔阿尔卡特现在所进行这方面的探索，我们把自己定位成一个探索者，一个实践者，或者说是把它定义成中国企业融入世界一个探索者，中外合资企业深化改革一个实践者，或者说我们把它定义成为我们国家国企改革的一个排头兵，这方面我们感觉到任重道远，而这方面我们觉得我们现在走的企业方向应该是符合我们国家大致方针，我想回答您这个“黄金一股”重要的意义。
记者：自从上海贝尔阿尔卡特的股权变化，我们后来发现很多跨国公司都在将他们在华的合资公司的持股比例做了变革。所以在这方面来看，是不是上海贝尔阿尔卡特的股权改革在所有行业的大公司里面都起到了一个领头羊的作用？
袁欣：我没有比较其它一些企业在股权调整以后，从中方合作方的角度来说，他们得到是什么。但是从我们这个企业来讲，我们虽然进行股权的调整，但是我们最主要的目的要把这个企业进一步的做强、做大，真正变成一个世界级的国际性的公司，这是我们一个目标。而且我们也希望在IT整个产业比较低靡的时候，走出一条新型的中国IT企业国际化这么一条新的路子出来。
所以从这个角度来讲，我刚才所谈到的无论是法人治理架构，还是技术的共享，还是研发，还是产业化的能力，包括海外市场的开拓等等，这一系列的问题，如果我们能实现这些目标，我们中国有几十万家中外合资企业，如果我们走通这条路，有很好的领头作用，这也预示着中国对外合作开放的合资企业不仅仅是在十年、二十年以前作为国外公司进入中国市场的一个桥梁或者合作伙伴，反而我们通过原来的技术引入，现在通过我们自己不断地成长，能够做到不断地输出我们的技术，输出我们的管理，输出我们的经验，当然也输出我们的产品和服务。这方面真正成为国际跨国公司在它全球资源再分配过程当中一个非常重要的组成部分，我们最终也能成为国际跨国公司一个非常重要的中国成员。
这种情况下，对我们中国企业的发展，应该说也是开拓了一个新的路子。因为中国企业可能无非有各种企业，我们有一批数量比较多的国有企业，也有一批现在不断成长的民营企业，也有一大批当时改革开放将近二十年我们的中外合资企业，面向新世纪，特别是中国入世以后，他们的路怎么走？我觉得我们是迈出了探索性的一步。
专门小组解决企业文化冲突
记者：请问您在企业合并当中采取哪些措施，来实现不同企业文化的融合？
袁欣：我觉得这个问题提得也是非常好，因为我们当时在企业合并的时候，应该说有至少三个方面的企业合在一起，相关联的企业加起来有十几家，而且都是不同的背景。上海贝尔原来我讲是中方控股一个合资企业，它带有国有企业的色彩，阿尔卡特在中国它是一个纯粹的外资企业；另外阿尔卡特在中国还有很多合资企业，它可能是一个外方控股的合资企业。
所以这三方面的企业合在一起以后，就是什么能够真正做到融合，能够打造出全新的企业文化，应该说是我们国内外大的企业进行我们叫合并也好，重组也好，面临最重要的问题。我觉得这里面最主要的冲突是中外文化的冲突，双方理念的冲突。
应该说也做了周密的组织安排，阿尔卡特也有这方面经验，因为它在全球在美洲、在欧洲、在亚洲它也进行了一系列的跨国的融合和合作这样一系列的企业行为，这方面我们从组织上也进行保障，比方说我们有专门的联合工作小组，对新的公司的组织架构，公司的整个运作体制进行全面的打造。同时我们在执行的过程当中，碰到问题我们经常合在一起来进行决策。
所以这个公司虽然成立只有两年半不到的时间，我们董事会已经开了14次，为什么会开了14次？主要的原因就是在这个公司成立的初期有很多重大问题要决策，无论是决策层也好，执行层也好。所以我们董事会代表股东双方的代表，对这些企业的融合，这些重大问题决策我们决策层和操作层紧密关注。
另外我们人力资源部广大员工思想，我们公司专门有一个员工的沟通的机制，同时我们也有一些相关的计划和实施的方案。应该说最终通过将近一年多、两年多，还是实现比较平稳的过度。
当然我觉得要形成这个企业新的文化还需要一定时间，因为企业文化不仅仅是我们提出的一个目标、理念，当然我们已经提出我们企业的文化的理念，比方说客户至上、勇于创新、尽心尽职、团队合作，这十六个字是我们企业核心价值观，但是我想树立企业核心价值观，最关键是企业每一个员工他从他自己的实际行动当中体现出来，所以我觉得我们还需要一段时间进一步打造和磨合。
我觉得中外企业的磨合，双方都有一个更加主动的姿态，从我们中方的合作方来讲，应该怎么考虑更多在本土化基础上的国际化，更加开放，了解国际的发展，包括它一些经营理念，管理的技能。
从外方合作方来讲，他也应该从国际化上面，更多的本土化，来了解中国的国情，了解中国这个特定的企业环境，了解中国的文化，只有这样我们融合才会互补，才会比较好往前发展。
我相信我们一些体会和实践，会对中国其它类似的企业，特别一些中国的企业跨向世界以后，在国外进行全球性的兼并或者是联合、组合的活动，或者说国外的企业到中国来进行这方面的活动之间都有双向的借鉴作用。
记者：我想TCL的董事长李东升先生应该找您聊一聊。
袁欣：我跟李总比较熟，我们上周还在上海见面，我们有共同的语言，也保持密切的联系。
记者：提到“黄金一股”的时候，我一直有一个疑问，在2002年上海贝尔阿尔卡特股权改革被炒成一个标志性的事件，或者被业界视作标志性的事件。每一个人听到这个事情的直观感觉是，与外资企业博弈多年之后，又一次“鬼子进村”了，当时是否有反对者，对您来讲是不是承担压力？
袁欣：这个我觉得实际上确实当时还是有不同的想法，比如我们中方控股一个企业，为什么在股权调整方面要进行调整？这可能也是一种我们整个产业发展大趋势，我们本身入世以后，我们在IT或者是制造业这块产业，本身是全开放的一个环境，在这个产业当中不是一个中方控股的概念，实际上是外资独资，外资控股的，中方控股的，这个企业是全系列的企业，并没有说一定要强调中方是要控股，可能是按照IT行业运营业这里面，我们可能有一个49%对51%，外资如果进来以后五年以后最多是49%。
所以从我们国家产业的导向来讲，制造业本身就是开放的竞争性来讲，只要有利于企业做精、做大、做强，我觉得在股权调整方面应该说可以做一些实践，这是一个体会。
另外从企业自身发展角度来讲，原来合资企业这个模式也制约这个企业发展，虽然我们中方控股，但是完全通过技术转让的这种模式，可能我们也会走到一个止步不前这么一个地步，甚至是不进则退。因为外方会制约你，虽然他是技术小组，但是他在股权转让方面不会像现在这样开放。所以你怎么把企业持续发展，我们也是考虑很长时间在做，而且这又是中外方双方合作的企业，这又是一个概念。
另外，我觉得在当时做这么重大的决策的时候，应该是得到了我们国家，特别是国务院领导相关的部委，也包括上海市政府这些领导最后的首肯和支持，这点对我们企业往前迈进也是非常重要。
实际上我理解我们当时在做这些决定的时候，是在我们所谓的九十年代末，在这么一个大背景，实际上迈入新世纪以后，我们国家在这个产业方面，经济改革方面，大方向问题上，应该说我们国家的政府的领导人也是高瞻远瞩，他们可能比我们有更宽、更远的眼光来看待这些问题。
所以我想有争论也是合理的，关键的问题是能够使这个企业持续、健康、稳健得到发展，把它能够做得更加稳健，做得能够持续发展，我想实现企业的既定的目标，这可能是更重要的。
当然，我们在股权结构改制方面，实际上从原来的有限责任制，通过我们这次改造以后，变成的股份有限责任制，而且是发起式的股份有限责任制，这为企业今后持续发展资本运作也打下基础，现在是股份有限责任制。
记者：拥有核心技术是企业发展驱动力，欧方怎么能够肯把他们具有核心竞争力的技术转让给中国，这个对他们也会产生一些威胁。
袁欣：因为这么一个50%加一股的模式，实际上阿尔卡特方已经把我们这个企业等同于他们下面的一个控股子公司，根据法国法律或者相关政策也好，应该说不存在技术转让概念。全球跨国公司它在不同国家进行技术的共享，这是一个惯例。
所以从这个意义上来讲，它对中国合作方或者对中国股份制企业开放它的产品技术，应该说也是合乎国际一种操作的习惯，也合乎法律的范畴。
同时，我觉得阿尔卡特方面通过这种运作也得到很多好处，比方说它已经把这个公司把它看作，我刚才讲了，它全球的在亚太区唯一的一个研发中心，在亚太区唯一的工业中心、基地。实际上它通过这个企业的不断的加强，可以来支撑它整个亚太区全球的战略。再加上中国整个市场，或者ISB本身自己的，上海阿尔卡特它自身的业绩，在整个亚太区里面，也起到举足轻重的地位。
所以从这个意义上来讲，对它整个全球的战略的实现， 应该说也是不断来推进，是非常好的意义。所以从这个意义上来讲，它也觉得这两者之间应该是双赢的模式。所以我想实际上到目前为止，有相当的国外公司也开始在模仿，我可能不举名字，也有这些公司，欧洲的公司，美国公司，已经在模仿这种模式，它在中国整个投资企业在进行重组。
记者：也是希望能够在中国获得中国人力资源？
袁欣：通过这样一种运作平台以后，使我们中国人力资源，比方说研发的优势，我们制造整个成本的优势，中方企业管理高效率的优势，包括我们人才的优势等等，都能够得到发挥，这样我们就真正的融入世界，成为跨国公司一个组成部分。
记者：上海贝尔阿尔卡特公司模式还是比较特别，现在看起来是进行两位一体的方式，本土化和国际化特征还是比较明显。在两位一体的竞争当中，在技术上能获得什么优势？原先上海贝尔转让模式跟现在技术全开放模式差在哪？
袁欣：首先我们产品业务范畴比以前更加开放，原来我们局限于固定网，系统12，这个系统12在我们国家也家喻户晓，因为我们这个产品在电信业界占了整个目前现在网络容量1/3，占有率上应该说也是名列前茅。所以从这个意义上来讲，我们原来的基于的技术产品是固定网，或者是同步转换器，通过转股改制以后，我们整个业务范畴，或者我们产品线能够给用户提供的解决方案比以前有更大的开拓。
现在我们公司它的业务范畴，现在分成三个我们叫业务集团，比方说我们叫固定网通讯解决方案集团，实际上它下面有几大事业部。比方说我们确实有我们有宽带接入的部门，有IP的部门，专署的部门，包括还有职能网，中端这些部分。
另外我们还有移动网络集团，包括CDMA，包括宽带的接入，另外我们也在着力的准备和开拓第三代移动通讯，3G这个产品技术，包括移动网络增值服务。
第三个集团我们叫做专用网络通讯集团，主要是提供专用网络，包括企业客户的局域网络解决方案，包括系统集成，包括专网上所需要的产品和技术。
所以我刚才所罗列这些产品应该说跟原来上海贝尔我们所定位的产品目标有很大的开拓。这是我要讲的一方面，产品业务和技术线要比以前扩大了，基本上面对电讯客户的各种无线、有线、窄带、宽带解决方案，现在我们上海贝尔阿尔卡特都具备这个能力，这是跟以往很大的不同。
另外一个不同点，在研发方面，每年现在保持还是超过8%以上，将近一亿美元的投资的范围。所以从这个意义上来讲，将近有1800人到2000人的研发工程师，我们也参与阿尔卡特全球，也包括中国系列产品全面的研发，我们已经用几十项中国当地注册的专利，包括我们自己研发的产品，不仅仅满足于中国市场需要，很多产品都已经开始作为阿尔卡特全球系列进行推广。
这样比以前研发空间，研发深度和广度有更大舞台来表演，来体现我们中国工程师的优势，因为这方面我们的体会是中国工程师，我觉得通过一定的年限的经验和能力的打造，他们的综合价值会提升。哪怕就是从简单的成本来讲，现在差不多是三到四个中国工程师顶一个欧洲或者美国工程师的费用，从这方面也能体现出来我们在研发方面的成本优势。
当然，另外还有产业化的优势，产业化的优势，比如我们提到现在我们这个企业，比如宽带产品，我在浦东的工业基地的宽带产品的产出，2/3是供国际市场，我在浦东企业基地的产出，今年移动通讯的移动基站的产出有一半是供国际市场，这样一来使我们企业整个面对市场，企业今后发展的机遇和发展的面对市场面更加宽广，这也是为什么有所不同的原因。
记者：您刚才讲完三四个中国的工程师顶国外的一个工程师的工资，我估计您回去工程师找您涨工资了！
袁欣：各国的工资差距是很正常的。每个国家经济发展阶段它有不同的，就像我们中国为什么会吸引大批的国外投资？这跟我们中国整个人均GDP水平发展也是有关系，我们给我们工程师最好的报酬，这是肯定的。但是我们强调在中国整个IT产业市场这个水平下最好的报酬，但是中国IT产业整体成本水平，市场竞争能力水平，目前跟国际相比，我们还是有距离，这种距离实际上就是我们的差异优势。
所以我想可能在不同的阶段，我们还会有不同的发展，甚至我们考虑，在中国不同地区，比如东南部成本比较高的情况下我们还会向中西部转移，把一些相对来说有成本优势的研发活动也好，制造活动也好也会进行转移，这个也是全球资源优化的一个非常重要的组成部分，为什么国际跨国公司看好中国市场？看好亚太市场？或者是亚洲市场？也就是这个原因，因为它是要发挥区域的成本优势，如果这方面一点都没有差异，我想全球经济一体化的大的方向可能就没有了。
记者：我相信大家还是会理解的。
珍惜多年打造的“上海贝尔”品牌
记者：很多企业被外方控股以后，会慢慢消失，这样的现象算正常吗？
袁欣：我觉得一个企业的品牌，特别中国形象的品牌对这个企业还是重要的。所以为什么我们没有最终放弃上海贝尔这样一个品牌，上海贝尔通过二十年我们本身运作以后，在中国，特别是电讯行业，如果你去问我们客户的话是家喻户晓，大家都非常明白。所以我们在外方的谈判过程当中，我们始终坚持不是叫中国阿尔卡特这么一个名字，还是强调叫上海贝尔阿尔卡特。但是我们之间也做了一些妥协，什么妥协？就是说在中国我们用的是中国中文字的习惯，叫上海贝尔阿尔卡特，在英文名字上用的是阿尔卡特上海贝尔。
所以这样也是两种资源优势互补，在中国我们希望把上海贝尔品牌能够做得更好，在全球阿尔卡特已经投入大量资源，创了它的品牌，我们也可以借助它的品牌能够来开拓海外市场，这方面我们是一种互补。
所以我觉得一个很好的国内品牌树起来是非常不容易的，特别是在IT行业，不应该轻易放弃。
国际化的标准
记者：贵企业有没有国际化发展的定位？
记者：和大唐、华为等相比，贵公司国际化有哪些优势，作为电信企业国际化的标准是什么？上海贝尔阿尔卡特用什么样的方式推进国际化？
袁欣：我想应该这样讲，我们跟国内一些其它的企业，纯国有的企业，像大唐是纯国有的企业，华为中兴民营的企业，我们走的路还是不同的发展道路，但是我们说条条道路通罗马，在不同走的路的方面，因为我们走的是，我刚才讲了八十年代初改革开放通过中国的国有资本跟国际的资本进行合资，走的一条中外合资的这么一条道路。到了九十年代末，甚至新世纪开始，我们路怎么走？我们也进行了很多的探索。
当然还有一种办法，就是你基本上不走国际化，放弃跟外商的合作，你走的是完全国内的这条道路，这条路应该说也可以往前走，但是可能前面也是困难重重，另外实际上你完全运作，我们也碰到国企所碰到所有的问题。我们本身已经有一个中外合资的优势，最终我们选择是更加国际化的道路，再加上中国入世这么一个大背景，全球经济一体化这么大背景，国际化这个大背景，我想我们走这条路希望能够把它走通，希望能够在中国的整个的本土，一个中国公司，既是中国的，也是世界这么一个发展的定位。
所以从这个意义上来讲，我觉得国际化的概念，不仅仅是我们有一些产品的输出，或者是我们叫走出去战略，出去走走，输出一些产品，或者输出一些销售额，我觉得国际化的概念可能更大意义在于，你在整个运作的体制、机制，你的投资的运作范畴，你的整个销售额的来源，包括你整个的技术的融合，管理的融合，包括整个员工队伍的融合，方方面面是不是能够真正做到？原来我们中国企业出口一些产品，大家认为这个企业已经是很好的国际化的实践了。
实际上看一个国际化的公司，最终就要看它整体的销售额当中有多少来自于海外，它整个资本运作当中有多少是来自于海外公司的回报。另外它整个管理的体制和机制是不是和国际化整个运作能够结合？按照国际化的运作管理一些系统来进行运作。包括你整个管理层跟技术骨干，能不能真正融合成确确实实是中外合一这么一个企业？
这方面我觉得上海贝尔我们是按照这个方向去努力，我们也觉得我们并不一定完全已经到位。比方我举一个例子，外国的跨国公司，比如阿尔卡特这个公司，它并不强调它是法国公司，所以它所有的事情都强调都是法国为主，所有的都是法国籍的研发人员、专家，或者是法国籍的，它是一个讲七国八制，它在全球有几十个研发中心，有一百多个营销服务平台，它应该是一个全球融入的体系，它是来自于不同的国家。
我觉得很巧是前年，我们现在既要过中国的年，还要过外国的年，我们在圣诞节前后我们搞了小型的PATRY，我们唱圣诞歌，结果我们唱出八种语言，我们对海外员工的吸引，海外员工到中国来，这是一个根植于中国企业里面能够有它的一些定位，包括我们中国员工现在通过我们叫全球的人才的流动的计划，把我们员工输出到海外去。
比方我们员工现在在亚太区岗位上工作，我们员工在亚太区一些国家里面当人事经理，当市场总监，当技术骨干，包括我们员工在总部，事业部不是培训，是兼任重要岗位，这都是国际化的标准，所以我想是一个全方位的融合，这样你的企业才能真正、不断地持续得到发展。
国际化的融合：一片市场，一张合作的网络，一支队伍
记者：上海贝尔阿尔卡特公司的海外战略到底是怎么样的？如何跟阿尔卡特全球的战略相协调？
袁欣：海外战略我想是这样，从上海贝尔来讲，我们觉得两片市场对我们企业来说是非常重要的。应该这样讲，我们这个企业要持续发展，无非是两大驱动力，一大驱动力在于这个企业创新，它有推出它新的业务和新的技术产品，来实现产品的升级换代，来带动市场的新的需求，当然这一块大家有兴趣我可以在后面再谈。
另外一个非常重要的驱动力是通过市场的多元化，比方我们国内市场上除了运营商市场以外，非运营商市场我们能不能很好的合作，我们国家信息化带动工业化也是有很大的空间。
除了国内市场以外，我们能够通过海外的市场能不能很好进行开拓？这也是非常重要的。所以整个海外市场的开拓，对我们公司来说是一个非常重要的、战略性的决策，无论从公司的董事会，还是公司的执委会、管理层应该说对海外市场的开拓也趋于很高的关注和重要资源的投入。
具体来讲我觉得可以体现在四个一，首先是一片市场，我们通过最近将近五六年的海外市场的开拓，我们的产品累计已经发货将近十亿欧元，十亿欧元差不多一百亿人民币，实现产品的交货，分布在将近三十个国家，这也是我们的基础，我们希望在这个基础上不断扩大，不但在亚太区，包括南亚、中亚，包括非洲，包括拉美中东这些国家都有我们产品和技术的输出，这是第一个一，我们有一片市场逐步开拓。
第二个一我们打造队伍，这支队伍很重要，海外市场开拓，我觉得中国企业最大差距在于我们人才，海外人才，国际化人才缺乏。通过将近这几年的运作，我觉得这方面人才不断进步，年轻人不断成长。
比方说海外市场上要求一个整体的交钥匙，网络建设，网络安装、调控，网络工程都要你提供，他可能只有一张所谓的证书，其它东西没有，这种情况下对我们海外综合人才需求非常高，而且你分布到不同国家，你要有单兵作战的能力，这方面非常重要。
另外一个是海外合作网络，因为我觉得中国企业开拓海外市场，不应该单兵作战，更不应该恶性竞争，现在我们恶性竞争也很厉害。我说所谓合作网络概念，我们可以跟网络规划者一起来合作，我们也可以跟网络其它一些设备的集成商进行合作，我们也可以跟中国各大国家级的贸易公司进行合作，我们也可以跟阿尔卡特全球一些子公司进行合作，所以我觉得一个非常重要的合作网络还是非常重要的，互补、双赢一种概念，而不仅仅说我局限于我自己一家单兵作战，中国企业单兵作战出去往往不会长久，也不会很大成功，可能你做一个掉一个。
第四个一非常重要就是我们管理，我们本身海外整体的管理水平和管理素质要提高，这方面如果我们还是停留在国内比较粗放型管理模式，到海外我们海外客户，包括海外市场，各国国家的政府监管部门，到最后还是对你有一个很低的评价，将来也不利于你这个企业持续的在海外市场上得到长远的发展。
所以我强调是所谓一片市场，一张合作的网络，一支经营强劲的队伍，再加上国际化管理的体系，这样有这四个一的保障，我想我们海外市场，我们海外战略应该说有一个比较好的基础来不断地拓展。
应该说上海贝尔今年我们就能实现整个销售额的30%来自于海外市场，我们目标能不能做到50%对50%，如果我们整个市场上收入来源有一半在国内市场，一外在海外市场，我相信我们这个企业发展就更加稳固、持续。
记者：您是怎么开拓海外市场，开拓海外市场到底靠什么取得成功？
竞争优势，首先跟西方国家来比我们优势在什么地方？比如我们已经掌握相当产品技术，可以提供整体解决方案，我们能够完全有中国这支工程师队伍，培养出来这支队伍来提供这样的服务。
比如我们也有国家走出去战略的支持，我们也有我们国家金融机构，包括我们叫G2G，国家与国家合作，经济的资本软贷款支撑，这都是我们竞争的模式。再加上我本身是合资企业，我们在中国来研发、改进、提供我们整个支撑。这种情况下我们首先面对的市场是发展中国家，而发展中国家它整个产业经济链条的发展，电讯肯定是一个基础工业，所以它要实现它经济的发展，它所碰到问题和我们中国过去十几年当中高速发展所面临的问题是相类似的。
所以这种情况下，我们有很多共同的语言，也正是因为这个原因，我们就能够来不断地开拓市场。当然我觉得在海外市场开拓方面，我们确确实实要得到中国政府方方面面的支持，政府对我们支持很重要，比如外交部，各大使馆，我们现在跟各个国家大使都是好朋友，跟各个国家驻外经参处的商务参赞都是好朋友，他们也给我提供很多机会。
我们国家从原来的技术输入型变成技术输入跟输出并行这么一个过程。特别是我们国家领导人，现在我们国家领导人出去的时候以前可能是大的采购团，现在不仅仅是采购团，我们是推销团，也邀请很多我们IT产业，特别是附加值比较高的高新技术企业推广我们、介绍我们，让我们进行海外市场运作。
最后有一点非常重要，海外市场应该说也存在较大的风险。所以从这个意义上来讲，我们对每一个海外的合同都进行风险评估，我们内部有一个比较完整的叫风险评估的一个价值机构，我们叫风险评估委员会，不光光是从产品技术，包括从财务，包括从法律上都有方方面面的人员来参加，保证我们海外合同，因为海外合同以前有一句套话，叫三年不开张，开张吃三年，什么概念？海外合同周期比较长，无论拿到合同和拿到合同以后合同实施周期比较长，这种情况下可能它这个国家所在国的政治、经济、财政发生一些危险，对我们整个合同实施成功是会带来很多影响。
从这个意义上来讲我们还是非常注重海外合同风险的规避，包括我们跟中国的很多的保险公司，比方中国进出口保险公司我们也保持很好的合作，往往我们重大的海外合同一般我们都承担买保险，这样也规避一些海外风险运作比较高的这么一个特点，来规避它。
并不尴尬的董事长
记者：您是国资委里最年轻的董事长，您对此有何感想？
袁欣：我没有比较过，但是我觉得上海贝尔确确实实我们整个成长，得到了整个国家对我们方方面面，各级政府对我们支持，到目前为止上海贝尔阿尔卡特也是我们国家新的一届政府国资委系统所监管这么一个企业，国资委也把我们这个企业在刚才我讲的对外改革开放、国企改革，包括像我们这种企业当中的党建工作如何建立，群众工作怎么建立作为一个试点，让我们大胆去实践。
所以我们感觉到身上的使命感，或者身上的责任感还是任重道远。对我来说我对这个企业还是有感情，应该说随着这个企业成长一起成长起来，我们也是希望这个企业在今后的发展当中能够乘风破浪，虽然我们可能会碰到这样、那样的困难，但是我想上海贝尔阿尔卡特这艘船已经是离岸了，应该说它承担的新的一届发展的挑战和考验，对我来说作为这艘船上的船长，我一定会团结全公司六千多名员工同甘共苦，我们也把我们企业定了一个目标，一个业绩出色的企业它一定是用户满意的、股东满意的、全体员工满意的一个企业才是好企业。所以从这个意义上来讲我们也是朝着这个目标不断努力、实践。
记者：很想知道，作为董事长您和狄加总裁之间安排，包括你们两个之间比较共同一些想法是什么？在什么样的问题上还会产生不同的分歧？
袁欣：你这个问题问得比较好，我把它提升成为现代企业制度特别是股份制企业制度按照公司法，按照我们企业章程如何来运作，这也是我们将来国企运作一个非常重要的探索或者是一个模板。
为什么这么讲？因为我们现在的国有企业大多数企业到目前为止还没有完全建立法人治理架构，所谓的法人治理架构就是由我们出资者股东代表，我们上面有股东大会，由股东代表派出的董事成立的董事会，也有股东会委任的监事会，也有董事会任命的公司的执委会。我跟我们公司的总裁管理层他是执委会的领导，实际上他是要按照董事会决策的大政方针来操作、执行。
所以我们董事会有我们董事会的授权，管理层有管理层的授权，严格意义上来说董事会是公司非常重要的决策机构，董事会在阶段性的来考核我们管理层对做出的决策它实施的阶段性的成果如何。
我跟他的主要分工在于，我是领导我们公司董事会包括董事会下面三个委员会，战略发展委员会、人力资源委员会、审计委员会来开展对公司长远的战略包括公司阶段性发展的一些目标的制定和决策，也来做一些公司章程授权于董事会必须做出的决定，比如担保、重大组织机构的变动、比如对外重大的一些合同的签约等等，包括投资一些批准，预算外的批准。但是在预算内，所有的运作我们让执委会去做，管理层这个团队去做。
应该说狄加总裁先生他更注重是整个过程，实行的过程，对我来说可能更注重是阶段性的成果，然后来评估管理层做的是否跟我们原来的大政方针目标是不是相近，如果不同原因在什么地方，我们怎么来进行运作。
再加上狄加总裁先生本身是法国籍的人士，他对中国国情还是不能不太了解，不一定完全非常熟悉，因为有个熟悉的过程，对我来说我们也经常帮助他，但是我们不干预它运作，不干预它日常管理，特别是政府部门的拜访，重大客户的拜访，我觉得可能以我的身份出现对管理层是很好的帮助。总裁先生他也访问用户，但是用户可能也理解，但是通过翻译，没有像我们这样跟用户的沟通更加亲近，甚至跟用户的一个暗示可能往往他不了解，我们曾经碰到这个问题，有一个暗示，用户就说这个问题可以做，我们可以合作，但是通过翻译以后他并不理解。
狄加总裁先生是很优秀管理层，他在海外有经验，也有企业管理经验，他在法国有个工厂比我们现在企业还要大，但毕竟在中国这个特定产业环境当中他需要能够不断适应，我想我跟他之间除了决策跟执行分工以外，还应该是一个相互互补的这么一个过程。
对我来说实际上我也是一个学习过程，刚才有网友说我比较年轻，我本身也是不断积累经验和学习过程，特别是以前我是公司管理层，管操作，现在我到公司决策层，要对公司长远的发展进行规划，本身就是一个学习的过程，也需要方方面面的董事、包括执委会成员给我们帮助。
记者：您怎么来评价他半年的工作？
袁欣：评价他的工作，我觉得应该由董事会来评价，不完全由我来评价，董事会可以根据我们每阶段给他的KPI，因为我们整个公司从董事会下达对总经理，我们叫关键的绩效考核的指标对总经理下达这个指标，然后总经理对他整个管理团队下达指标，然后他团队的副手对部门经理下达指标，然后部门经理对公司六千名员工下达指标。所以我公司每一位员工他是非常清楚，他如果今年回报要好，自己本身做得好，部门做得好，企业也要做得好，这三者如果都是优秀可以得到我们企业最佳回报，如果企业之间有一个不好都要打折扣。我觉得不应该仅仅局限于个人的表现，个人表现跟整个企业团队表现相结合。
主持人：时间比较快，快结束了，我现在问最后一个问题。
记者：听说您今年上半年在中央党校学习四个月，这种学习对您来讲最大收获和体会是什么？昨天十六届四中全会开幕，您对本次会议关心议题是什么？
袁欣：我也感到很荣幸，因为我是国资委委任的中方派出的董事，最后也推举为董事会担任董事长，我觉得作为中方国有企业的资产，国有资产的代表者，送到中央党校去学习，应该说对我来说本身就是一个提高的过程。
像我们这样来自于基层，来自于企业的管理干部，往往专业能力和专业经验背景比较强一点，相对来说我们的政治理论素养薄弱一些。在这种情况下在党校进行比较系统的马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”的学习，全面的来学习世界经济、世界政治、世界法律、世界军事等等方方面面的学习，我觉得对提高自身的整体的修养和素质应该说非常有必要的。
同时我们通过党校学习也结识一批方方面面来自于全国各地，各个部委的同学，相互之间进行学习和交流都能起到很好的作用，我对这半年的学习，实际上感受还是很深的。用一句话说，原来对企业更多是责任感，现在通过学习以后，我对企业更多是使命感。
记者：您在这次四中全会开幕的时候关心哪些话题？
袁欣：我们作为经济型的干部，更关心我们国家在今后整个新的一轮经济发展当中它的大政方针怎么能够很好的深化改革，推进我们整个经济体制进一步的深化改革。
另外，我这里想提的，我们将近二十年的发展，我们国家的生产力全世界都能够得到认同，我们整个生产力发展非常快速，我们希望跟生产力相关系的生产关系，具体来讲就是上层建筑和经济基础这一块也能够同步发展，这也充分体现协调的、科学的、全面的发展观这么一个理念。
这次四中全会讨论的是我们党的执政能力的问题，作为一个执政党，特别是执政党自身的建设，应该说也是为我们企业或者是我们整个国家的经济今后下一步快速发展也是非常重要的一个领域。
我们还是希望这次四中全会开会能够取得圆满成功，能够做出更多的、更高瞻远瞩的、更深化、更实实在在来共同推进生产力跟生产关系同步发展这些非常重大的政治、经济重大的决策，这是我们所希望的。
记者： 最后一个问题，三年之后您希望上海贝尔阿尔卡特是什么样？
袁欣：我希望三年以后我们当初跟阿尔卡特共同制定的我们企业的发展目标，具体来说就是把这个企业打造成一个世界级的中国公司这么一个目标。世界级的中国公司既是在中国起到一个非常重要支柱型的企业，同时在世界上又有非常影响力的IT企业，这是我们所共同奋斗的目标，也是希望通过我们双手努力，共同我跟全体贝尔人的共同努力，希望达到的目标。
记者：再一次感谢您接受我们的采访。
袁欣：谢谢。