中电电气变压器品牌董事长陆廷秀：人才就是“软黄金”

技术人才拓展可持续空间

1990年，在废墟杂草中跋涉的中电人邂逅了一位壮志难酬的数字示波器专家，他研究的具有高尖新特征的数字新产品获得国家发明奖，亟待批量生产和投放市场，但因为没有资金，一时还不能转化为生产力。他们千方百计找到了这位专家，诚心邀请他加盟。也就是这位专家把起步艰难的中电带出了困境。此后，中电对人才的网罗一发而不可收。

中低压变压器行业似乎并没有什么技术门槛，一般人都认为很好做。有的变压器企业好多年产品图纸都没有变更。而尝到过技术创新甜头的陆廷秀却认为，要想在同质化竞争的市场中找到自己的路，技术创新将是中电电气必须坚持的方向。

坚持企业创新要有一支“核心团队”，要有顶尖人才支撑。这几年，中电电气陆续引进200多名科技人才。要知道，绝大多数变压器厂家的设计研发人员不会超过10个。与此同时，他们与国内知名的科研院所建立了良好的合作关系，以“不求所有、但求所用”的柔性用人方式使国内变压器领域的一大批专家为中电所用。

在强大的研发团队的支持下，中电电气把美国杜邦NOMEX纸绝缘技术消化吸收，先后应用到SRN耐高温液浸式、SRNM.D地下式、矿用隔爆干式等系列变压器中，以独特的安全环保性能，填补国内空白。中电电气用4年时间赶超了世界同类产品40年技术发展水平，而且创造出完全拥有自主知识产权的七级温控技术、复合绝缘技术等多项业内领先技术。技术创新的效果立竿见影，同样的变压器，别人的成本要12万元，而中电电气只需要7～8万元。目前，中电电气已经连续多年保持了产品设计一年革新两次的创新频率。

中电电气的技术研发中心，被管理层形象地称为企业发展的“加油站”。无论资金多么紧张，每年雷打不动地向它提供占当年产值3%的研发基金。为了这个“加油站”能源源不断地推出新产品，从涉足变压器制造至今，中电电气已累计投资3亿元用于科研开发，平均每年有5个具有国际先进水平的新产品问世。目前，中电电气已经具备了保持3～5年的技术优势的惯性。高投入筑就的事业平台，不仅让中电电气降低了成本，也吸引到了更多的高水平技术人才，形成了一个良性循环。冲着中电电气长期以来保持世界领先水平的技术，西门子的总工程师应邀而来，出任中电电气的总工程师。

现任中电电气（南京）光伏有限公司总经理的赵建华博士，是另外一名被中电电气吸引的世界级科学家。将阳光的能量转换为电能，最核心的技术就是转换率。一般而言，太阳能电池的转换率每提高1％，其成本将下降7％。以往转换效率偏低，致使太阳能发电成本较高，是通常煤炭发电价格的3～5倍。1999年，赵建华创造出了24.7%光电转换率的世界纪录。2004年，赵建华带着他的技术和科学家团队一回国，就被中电电气“连人带马”引进来。为了能吸引到赵建华团队的加盟，中电电气打破了国家对技术入股的相关规定，出借资金给这一团队，让他们拥有了一个满意的股份比例。

他的到来，一下子使中电电气跃居世界光伏产业的第一方阵。目前，赵建华所拥有的光伏核心技术已全部为中电电气（南京）光伏公司所有，赵建华已用中电电气（南京）光伏的名义，向国家有关部门申报自己研发的N型太阳能电池国家专利。目前，企业的订单已经排到了2008年。按照规划，3年之内，太阳能电池的产能将达到600兆瓦，产值达到60个亿！这无疑为中电电气未来的高速发展奠定了坚实的基础。

在一整套的人才战略中，中电电气论贡献定报酬的分配机制体现了它的核心精神。他们长期坚持实行“三个倾斜”，即向技术含量高的岗位倾斜，向生产第一线倾斜，向劳动强度大的岗位倾斜。对为企业作出重大贡献的给予重奖。据不完全统计，自1991年以来，集团共向1734人次授予重要贡献奖3000万元。

扶上马，送一程

很多中电电气员工对几年前的那场临阵换将仍然记忆犹新。当时，中电电气已经保持了相当高的增长速度，为了让公司能够更加适应未来的激烈竞争，中电电气的几位执行董事，在一夜之间退出了日常的管理工作，改任专职董事。

此后，在陆廷秀的主导下，中电电气重新优化了业务板块，成立了11个公司，并面向企业内外公开招聘各个公司的总经理。目前，在中高层的管理人员中，11个总经理外地人占了7席，中层以上岗位任职的70%是来自世界各地的有志之士。

如何才能让这样一群背景各异、经验不同的中高层管理者成为未来的中流砥柱呢？陆廷秀秉持了一贯以来的谨慎作风，并没有任其策马狂奔。

首先，陆廷秀在中电电气推行起了全面预算管理，强化中高层管理者的计划意识。每年年初，各个公司的总经理就会将各自的预算提交给公司决策层讨论通过。这一年就会严格地按照预算执行。在中电电气，凡事都须经过周密的预算才能执行。2004年底，在上马光伏项目的时候，陆廷秀发现在施工中厂房周围的围墙没有列入预算，立即在全公司范围内通报了此次失误。

其次，每个总经理的任何一个重大决策，都需要经过相关委员会的批准。中电电气成立了全面预算、薪酬、定编和广告推广等7个委员会。每个公司的重大决策都需要经过委员会的讨论，而负责该公司的总经理在委员会上只是负责提出一些方案，在具体表决的时候也只有一票投票权。

推行全面预算管理和委员会制度，实际上就是要在中电电气内部建立起一种规范的制度化管理和团队决策机制。扶上马，送一程。这些突击提拔的中高层管理者，在这个过渡期拥有了足够的时间去学习和提升自己，中电电气也得以保持了一个稳定的高速增长。

这种团队协作的管理模式还体现在中电电气的营销上。2003年，中电电气一次性投入4000万元，在全国设立100多个办事处，建立起覆盖全国的营销网络，以办事处的团队协作取代单枪匹马的传统供销方式。如今，这个庞大的营销网络已经成为中电电气的强大优势，在市场上绽放着让业内同行无法“复制”的竞争力。现在，当其他企业都在为销售发愁的时候，中电电气每年都会要求各地的办事处减单——控制住销售的速度，因为中电电气每年100%的增长速度，是在年初就预算好了的。超出了这个速度，中电电气内部的资源配置就会出问题，企业健康的高速成长也就会有动摇的可能。

二度开发

中电电气集团一直将人才视为企业的“软黄金”。他们在实践中形成了自己一整套的引人、育人、用人机制。因为外地员工占了一半以上，在这个成长于江苏扬中的企业中，日常交流的语言不是扬中方言，而是普通话。在太阳能电池生产基地，工作交流用语则是英语。

“人人是人才”，是中电电气关于人才战略的核心观念。缺少人才不是阻碍公司发展的主要因素，而是缺乏出人才的机制，每位员工都有自己的长处和短处，公司所要开发和使用的正是员工的长处，只要把员工的潜能发挥到最大化，无论是在人力成本的合理控制、人才利用率以及公司的经济效益上将会得到一个质的飞跃。

基于这样一种认识，在引进人才的同时，中电电气还建立了在职人才储备库，着力进行人力资源的“二度开发”。在已有的人才体系上，逐步开展专业性、针对性较强的各类培训，力求实现普通员工岗位成才、现有人才再插“金翅膀”的人才战略目标。

中电人清醒地意识到，未来企业间的竞争决不是个别或少数岗位高端人才的较量，而是全员素质的抗衡。因此，他们在全员学习培训上不惜血本，不仅与扬中市职教中心联办了员工教育基地，而且与高校联合开办了远程教育大专班和本科班；不仅对员工开展岗位技能培训，而且进行企业文化、思想道德等全方位的教育。近年来，集团共有45批2000名员工接受了各类在职培训，成功进行了人力资源的“二度开发”。

为了留住人才，中电电气建立起了通畅的职业发展通道：大学毕业生可以在全公司范围内自由择岗；员工可以直接与干部竞争上岗，干部可以不受部门约束，自由选择想去的岗位……这一系列公司合理的竞争制度，给每个人平等的竞争舞台，增强了员工的竞争热情。

能耐有多大，舞台就有多大。中电电气经常根据员工“绩效考核”业绩，选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部。

完善的培训体系和畅通的晋升通道，让中电电气的员工不再抱怨没有机会大展拳脚，而是坚信通过不断学习才能把握机会。在员工日益高涨的学习热潮中，中电电气不仅吸引来了人才，还留住和培育了人才，从而塑造出了“鹰一般的个人，雁一般的团队”。

在中电电气的成长过程中，一流的人才为中电创建行业先锋奠定了坚实的基础。正如陆廷秀所言：“过去是公司发展，员工跟着发展，现在应努力变成员工的发展，推动公司向前发展。”

陆廷秀的稳定心得：

领跑行业到底是机遇还是风险关键就在于有多少精英为我所用。在高速成长的时候，我一直在做一件事，那就是打造中电电气的人才磁场，尽情释放他们潜在的创造力。

中电电气什么是别人不可复制的？中电电气人的创业激情，中电电气人的创新意识，中电电气人的思想软件，是竞争对手无法复制的。我们拥有一支拖不垮，打不烂，不得胜利不罢休的铁军，这才是中电电气的高速得以持续和稳定的关键。