上海建工品牌董事长蒋志权：增强核心竞争力做大做强上海建工集团

蒋志权认为研究和制定发展战略，从根本上讲是为了更好的贯彻落实科学发展观，促进企业健康发展、持续发展、较快发展。这就必须要认真地分析环境、市场和对手。要研究市场的特点和趋势，从中抓住机遇，认清可能面临的威胁。还要关注行业环境。蒋志权谈到中国的建筑市场逐步与国际接轨，但是市场准入的壁垒尚未打破;行业内的队伍总量与市场规模矛盾凸现，竞争过度，企业效益下滑; 承包和发包的方式正在发生深刻变化，但是真正的工程总承包市场还没有形成; 企业间收购、兼并、重组、上市非常活跃，但是叠加的多，形成核心能力不够;走出去的步伐在不断加快，但是我们在国际市场上的竞争力还不强。谈到制订企业发展战略要认真分析竞争对手时，蒋志权说要通过对竞争对手的分析，在看到自己优势的同时，真正看清自已的弱势。在谈到竞争的本质是什么时，蒋志权认为综合性标志是市场份额。当前市场竞争态势除了装备资源、资金实力、施工管理能力等外,主要看价格、质量和服务。首先是价格竞争。价格竞争并不是简单的最低价中标，积极的理解应该是成本领先战略。承认市场价值，通过有效的管理和技术进步,努力降低成本,在微利的情况下发展壮大。同时,使业主真正感受到获得了最大的性价比。第二是质量竞争。最大的质量竞争是品牌竞争。品牌是长期质量保证和质量控制的结果。竞争优势的核心是质量。质量是企业的生命，是竞争优势的集中体现。第三是服务竞争。这是市场竞争的最高形式。包括建设全过程的优质服务,能够充分考虑业主的需求。还要积极做好竣工交付后的服务，积极探索产品生命周期各个阶段的服务等。这种优势一旦被业主与社会认可,就是最大的竞争优势。

结合上海建工集团的实际，在谈到如何进一步增强企业核心竞争力，加快做强做大企业，进而建成具有较强国际竞争力的大型建设集团时，蒋志权认为应通过借鉴国际国内先进企业的发展经验,在研究发展战略过程中,着重思考七个问题：一是依托主业，联动发展的适度多元经营战略。要坚定不移地围绕建筑主业、房地产、基础设施投资经营、相关工业“四大板块”做文章，真正使“四大板块”协调发展，进一步壮大集团的综合实力和竞争力。二是培育核心能力,实施总承包总集成的主业战略。要培育优秀的总承包管理团队,做深施工总承包,积极探索实践工程总承包;要积极探索制度化的运营体系; 要努力在公司和集团层面构建技术和管理的支撑平台; 还有培育专业公司的总承包、资源的集成、技术的成套化、系统化集成等。三是巩固上海，积极向外的市场拓展战略。要从“经营项目”发展到“经营城市”， 进行属地化经营; 要切实解决“走出去”后的体制机制、远程控制、职工后顾之忧等问题; 要研究在国内市场通过收购兼并扩大规模, 提高在一个城市的市场占有率。还要尽快培育和提高国际商务能力，尽快培育和提高适应国际市场的项目管理团队的能力。四是加强管理，积极推进制度化、标准化建设。重点是经济管理与风险控制。企业不可能没有风险，但风险一定要控制在可承受的范围内。管理不仅要完善制度，还要突出执行力。管理的执行力要求公开透明，落实责任，严格考核。五是深化改革，全面实现股份制改造。核心业务与核心资产上市后，要进一步完善法人治理结构;要进一步理顺和加强母子公司的管控;要积极探索高效的投融资体制与机制;要积极探索激励和约束机制等。六是优化结构，完善机制的人才战略。人才是企业所有资源中的第一资源，企业发展关键在人,关键在优秀的团队。目标是控制总量,优化结构。在人才战略上，要有正确的用人理念，不拘一格选用人才。作为主要领导层面，要坚持德才兼备，以德为先的要求。主要领导要有战略眼光,善于抓大事，善于带领团队干大事；中层要能干,能够独挡一面,有很强的解决复杂问题的能刀；基层要有各类专才,有很强的专业能力。还要加快“四支队伍”建设，即建立一支专家型拔尖人才队伍；建立一支高素质的现场管理人才队伍(项目管理团队)；建立一支复合型的领导干部队伍；建立一支高级技工和高级技师队伍等。七是以人为本，和谐创新的文化战略。企业文化是企业的灵魂和精神支柱，和经营者的理念有着紧密地联系。集团统一的企业文化要和各单位各具特色的文化结合起来。把以人为本的研究放在首位,从而提炼和培育企业的核心价值观和企业精神。要把对市场环境的适应程度和业主的满意度作为验证企业文化优劣的标志。在整个市场环境中，特别是和业主，包括分包单位和供应商，如何追求双赢的结果，这是企业文化建设中需要注重的。企业文化孕育在高级管理人员的领导才能、领导艺术和风格中，同时也孕育在企业劳模先进的精神中。要完善相关制度,寓文化理念于制度之中;要建立企业标识体系,加强企业文化设施建设,树立良好的公众形象。

蒋志权对增强企业核心竞争力，加快做强做大企业充满了信心。