广厦建设建筑服务品牌董事局主席楼明访谈

“一波三折”的接班

【做广厦集团的接班人，楼明的职位忽上忽下，一直是人们聚焦灯下的热点。不过，如果把楼明这职务变化放到整个广厦控股的发展坐标中去衡量，无不发现几处“巧合”，似乎是为顺利接班早已铺下的局。】

按照楼忠福最初的设计，是希望楼明能够从政，因而楼明在高中毕业后就进入了部队，但是楼明似乎并不喜欢走仕途之路，希望从商。

应该是楼明的好学让他终得回归广厦。他被指派去创办一家名叫“万福建材”的小公司。这家公司的定位是“广厦集团内部材料配送中心”。仅20岁的他成为公司副总经理。他也逐渐展现出经营方面的天赋，万福建材销售额的年增长率连续4年保持在100%以上，等他离开时对外销售额达到5.6亿元，由一个不起眼的小公司成长为“广厦”的支柱企业之一。

2002年，楼忠福卸任广厦控股总裁一职，由楼明接任。出任总裁的楼明，这一年正值广厦大发展之年，广厦控股四面出击，并购了不少国有企业的同时，购买了大量战略资源。

但2006年，楼明突然离开任职4年的广厦控股总裁职位，被调往广厦控股的一个下属建筑企业建设集团，全面主持广厦建设集团的工作，任董事长兼总经理，楼忠福则“高调”复出。而这一年恰是广厦控股遭遇宏观调控之后相对困难的一年，广厦调整战略思维，“瘦身”的同时，集团的组织架构和管理模式悄然发生变化。

“这中间的确是一种有意的安排。”回顾这段经历时楼明表示，“2006年集团开始狠抓内部管理的时候，我必须去基层，因为管理是很讲究细节的，到了下面对管理的认识会更生动、深刻。”

对旧体制开刀

【民营企业做大之后，往往会产生各种各样的问题，如果体制不改革，很容易产生“大企业病”。楼明接班后很快审视了企业旧体制中潜在的危机，于是决心向父亲的旧体制开刀。】

从2006年开始，楼明开始在广厦建筑企业内实行体制改革。

楼明对于下属企业采取了“放”和“收”兼济的方略，对下属企业由管变控，力图激发其创新活力。下属企业还进行产权改革，允许员工收购股份，在目前大部分子公司都是集团公司占七成以上比例的情况下，“只要是有利于子公司的发展，都可以做出相应的调整。哪怕是你五我五，或者你六我四我都可以接受”。

经历了三年左右的改革后，在广厦建筑企业，身价上亿的“小老板”至少有20来个。此时的楼明，突然发现管理变得更加轻松了。

“楼明很放心这些人做事，因为他们持股或者承包后主动性更大了，把控风险和开拓市场的能力得到了极大发挥。”广厦建设一位高层对记者说。

广厦实行的体制改革在整个广厦控股自下而上得以施行。首先是成员企业，然后是区域集团，这些改革皆已完成。“接下来我们要在控股公司推行产权体制等改革。”楼明说。

破局拓疆土

【接受过正统教育的楼明似乎相比起楼忠福更具有国际视野。他不但将过去父亲主营的房产事业作为支柱，进行各类金融投资；同时还打破过去只做国内，不做国外的业务格局，实施业务转移。】

楼明在任职广厦建设董事长时，一方面收缩战线，放弃一些小而散的项目，把重点放在高、大、难、新的工程上，重点市场重点培育，不再像过去那样遍地开花。另一方面，还着力开拓国际市场，大胆地提出“把脚手架搭到国外去”，“向国内、国际两个市场争份额”。这些年来，广厦已经与亚洲、非洲多个国家和地区开展工程合作建设。特别是在阿尔及利亚，广厦以独立总承包商的身份，承接了该国20余项工程，累计承接工程项目10亿美元，成为浙江率先实施“走出去”战略的建筑企业之一。

广厦的产业大蓝图也渐次伸展。除了过去的主打的建筑业和房地产业外，广厦欲将能源打造成公司的第三大产业，在舟山开发经营的黄泽山石油中转储运项目，斥资数十亿元，着民营企业进入原油进口产业之先鞭，未来它将拥有地主效应，可以源源不断获得收入。

广厦投资的浙商银行股权，占该行9.54%股权，累计不过15亿元的投入，如今市值已经相当不菲。广厦还通过照明企业上海明凯，契入大上海，拓展制造业，并期望其成为广厦的资本运作中心和科研中心。

不过，让楼明最具明星效应的当属其投资的体育产业，其旗下投资的浙江广厦篮球队多年来战绩尚佳。而他也已表达出将来可能收购NBA球队的意愿。一度人们还对“楼明”“姚明”双明会寄予关注。

在进行业务调整的同时，楼明还要考虑管理和执行的细节。“其实我刚到下面的时候，遇到了很多问题，都是以前遗留下来的。主要包括一些项目的亏损，以及个别项目经理的违纪甚至违法，侵占或者挪用公司资产。”楼明回忆，“实际上，你不亲自到基层，很难体会到管理和执行的困难。”

假如把广厦建设看成广厦控股的一个重要细胞，深入其中的楼明，体味了微观世界的个中滋味，同时将把这种经验带入未来的尝试之中。“这个过程对我整个人生经历都是一个非常好的历练。”充分体会到管理困难的楼明也对人性、人情有了很多的体会，细节的体味成了他对未来最好的参谋长。