龚益辉-浙江顺时针服饰有限公司董事长介绍

龚益辉和他的品牌管理模式

龚益辉的品牌管理发展模式，通俗地表述，就是三足鼎立的企业管理模式。所谓“三足鼎立”，一是以培育提升顺时针品牌内质和形象为目标的管理体系；二是以顺时针品牌优势，在全国构建健全顺畅的营销网络体系；三是以扩大生产总量为目标，建立以顺时针品牌贴牌加工为特色的生产协作体系。品牌管理、品牌营销、品牌协作三个体系一体化，这就是龚益辉10年磨一剑终得成功的顺时针品牌管理发展模式。

这种品牌管理发展模式给顺时针集团带来了明显的经济效益。首先是来自全国各地的顺时针销售代理商提前把大量的预付款汇入顺时针集团，以争取到在全国各省的总代理权。据说今年头 5 个月，汇入资金已达 2000 余万元。其次是为顺时针集团做贴牌加工的企业已经扩展到浙江、江苏等 13 家企业，这些企业为了能与顺时针集团保持紧密的合作关系，甘愿自垫资金为顺时针品牌做贴牌加工。顺时针集团在不扩充厂房、设备，不增加资金和人员的情况下，不断扩大经营总量，大幅提升企业经济效益，使“顺时针”品牌越做越大。

乍一看，这不是“空手道”吗？“顺时针”的合作伙伴们是不是傻了？

其实他们并不傻。龚益辉对记者说：“任何一项成功的合作，都必须建立在双赢的基础上，如果仅仅顺时针赢利，而合作伙伴没有获利，顺时针也不能获得大的发展。从表面上看，我们收取了不少定金和贴牌加工的保证金，而实际上我们把这些反过来用于品牌建设和科研开发，最终得益的是大家。另外，从总代理的角度来说，他们付出一定的预付款，就能得到独家代理权和货品的供应保证，就有可靠、稳定的赢利机会的保证。给‘顺时针'做贴牌加工的生产企业，虽然给了我们一定的生产保证金，而他们同样得到了产品不愁销路的机会，只要按照顺时针集团规定的生产工艺、技术质量标准进行生产，就等于稳拿利润。”“那么，生产企业为什么不自行组织销售，而非得选择与顺时针合作呢？”对此，记者有些不解。龚益辉对此作了分析，现在给顺时针做贴牌加工的企业，都经过顺时针的严格考察，规模和生产技术水平都不错，产品质量也比较好，但他们缺少的是品牌，如果自己销售，价格不可能高，而按照顺时针提供的生产工艺、质量标准，加工厂在不增加任何投入的情况下，单价明显提升，效益也就上去了，最重要的是可以获得长期而稳定的加工单，这就是他们一定要与我们合作的原因。当然，有的企业也会去培育自己的品牌。但这不是一朝一夕能解决的，更何况培育到顺时针这样的知名度，投入不知要多少呢！按照社会化生产的规律，分工越来越细，专业化程度越来越高，这是必然的现象。这样岂不是贴牌加工企业永远成不了“老大”，只能是他人的“附着物”了？当然不是！也有的人从小到大，从贴牌加工的“小老弟”，变成了生意场的行业老大哥。龚益辉就是其中的一个。

龚益辉,在他 18 岁时，就开始跟随父母在义乌第二代小商品市场做服装生产，一开始也是前摊后作坊的模式，一晃就是 5 年。龚益辉的企业也初步完成了资本的原始积累。但是龚益辉从实践中领悟到，没有品牌的商品总是卖不出好价钱，哪怕东西再好也同样。为此，他觉得必须创自己的品牌，必须从“前摊后坊”转变为“前店后厂”！

1995 年，龚益辉随市委、市府领导到上海考察，也就在这一次，他有幸结识了台湾人在上海的某一大针织内衣公司，这便是在世界上享有盛名的“宜而爽”内衣公司，他抓住了一生的一个重要机遇，并成为“宜而爽”的贴牌加工企业。“宜而爽”按规定派出两名技术质量员常驻公司，实行监制生产管理。

所谓贴牌加工，就是由总部企业提供产品加工工艺、质量标准和包装辅料，由贴牌企业按总部要求自行组织采购原料，组织生产，进行成品包装，再由总部派出人员验收合格后，送总部指定的仓库，由总部统一进行销售。

给人家做贴牌产品，龚益辉把它作为自我学习提高锻炼的过程，而不是他的终点。他一边虚心学习“宜而爽”一切的好经验，一边在思考，怎样创自己的品牌，并使之成为又一个“宜而爽”，抑或比“宜而爽”还响亮的品牌。

1996 年，雄心勃勃的龚益辉，在义乌经济开发区拿到 36 亩土地的使用权，创办了“浙江顺时针服饰有限公司”，注册了顺时针品牌。终于完成了从“前摊后坊”到“前店后厂”的跨跃式蜕变！有了自己的品牌，就得培育和提升品牌。 2000 年，他花巨资聘了陈佩斯和陈强父子俩来做形象代言人，又投放巨资在中央电视台上大做广告。同时，他开始在湖南长沙成立了第一个顺时针营销中心，并以此中心带动周边地区，进而拓展了湖北、安徽、河南、四川等地的市场，分别设立营销总代理商。谁想到，花巨资投入的媒体宣传，给龚益辉带来了新问题：产品供应不上来，巨额广告费和经济效益不相适应。企业的投入和产出不能成正比，面临严竣的考验。严竣的形势使人清醒冷静。龚益辉自我反省后，深刻地认识到没有真正的响亮的消费者信得过的好品牌，光靠低价格竞争，路子只会越来越窄，企业不创新，日子只会越来越难过。商场如战场，甚至比战场更残酷，你不超过对手，就会被对手所吞没。

1999 年，龚益辉开始大规模的市场调研，他决心寻找一条新的发展之路。在通过对国内外最新资讯的研究，他发现随着人们生活水平的提高，消费者对环保的、无污染、舒适的针织制品特别钟爱，其中天然彩棉引起了龚益辉极大的兴趣，因为彩棉色彩天成，无需染色，健康环保，特别适合内衣的生产，他决定开发生产这一适应消费者需要的新产品。于是迅速调整内部生产结构，对原有的以晴纶混纺为主的非彩棉产品进行调整，全线进入天然彩棉内衣的生产。 2003 年下半年，他成功地与国家 863 计划天然彩棉项目承担单位浙江农科院达成了合作开发天然彩棉制品的协议，使“顺时针”成为了国内首个国家 863 计划天然彩棉制品的科研实验型生产基地。次年，产品开发成功并投入市场，迅速引起全国各地主要市场的青睐，消费者十分追捧。顺时针集团从科技中尝到甜头。龚益辉又紧接着和中科院、浙江理工大学等高等科研院校合作，研究提升天然彩棉和环保新型材料。 2005 年，顺时针公司又专门成立了“天然彩棉内衣研发中心”，请合作的 3 家科研院校专家作直接指导。这个研发中心总共投入达到 300 万元，且以后每年还要大量投入，然而，龚益辉认为这个投入值得，因为它是顺时针发展的重要核心，其所起到的作用是不可估量的。就是因为这个研发中心新开发产品的不断问市，使“顺时针”品牌随着产品质量的提升而迅速提升。“顺时针”被评为浙江省著名商标和浙江省名牌产品。 2006 年“顺时针”获得了国家权威部门颁发的中国天然彩棉内衣的第一品牌的称号。

随着天然彩棉内衣质量和品牌的提升，龚益辉又聘请了国内著名的营销专家对原有的营销网络进行扩大，到目前止，顺时针的营销触角已经伸展到全国各个省份，销售能力迅速提高。需求量的扩大，带来了新的问题：单靠顺时针自身企业的生产能力，显然不可能满足巨大的营销网络和消费者的要求。如果企业扩大生产规模，势必又需要征用土地，建设新厂房，增加设备、人员和资金，不仅投入巨大而且见效周期太长。怎么办？龚益辉想到了贴牌加工，当年自己为别人作贴牌加工，为什么不可以让别人为自己贴牌加工呢？他对此进行可行性分析。现实告诉他：不少企业有一流的厂房设备、一流的技术和工人，却没能生产出一流的产品，产生不了一流的经济效益，同时有的工厂还面临生产严重不足的局面。为什么？因为许多企业缺少的就是一个好的品牌。龚益辉得出的结论：如果顺时针发挥品牌、科研、营销三个优势和这些企业开展合作，必定是双方得利、互相兴旺！

正确的思路产生正确的决策。龚益辉决定以哑铃式的管理模式来推进贴牌加工战略。自身抓好科研和品牌提升，建好营销网络，稳定内部适当的生产规模，同时把常规的产品给合作工厂进行贴牌加工，建立了顺时针长期而稳定的加工体系，确保了产品的及时供货，为了保证产品的质量符合顺时针的质量要求，顺时针派出了 30 多位质量人员，长期派驻贴牌加工厂进行质量监督，严格按顺时针的标准进行生产，再由顺时针把产品全部收回到公司总部进行 38 道严格的质量检验后进行最后的包装，然后通过全国各个省总代理的营销网络销往全国各地。