洪万康-康成投资（中国）有限公司总经理介绍

人物小结：

一群全部出身于制造业的“外行”，居然打造了中国零售业的一个销售冠军；一个曾经甚至不惜牺牲股权换来的学习榜样，居然被自己远远甩在了身后；员工流失率万分之几，门店总经理的流失率几乎为零……

在采访过程中，洪万康不仅为记者阐述了大润发作为中国零售市场外资商企销售、利润双料冠军的前前后后，而且还首次正面回应了上月来自中国台湾有关大润发和欧尚合并上市的消息。

洪万康表示：“大润发和欧尚合并上市的事情台湾方面仍在研究中，至于采取何种方式合并，目前双方都很难取舍。但内地公司和员工肯定是不愿意合并的。”

一群“外行”打造的冠军：

大润发总是那么特立独行。在中外零售巨头纷纷转战二三线市场的时候，大润发却迎着“两头”开始拓展：在“迎难而上”准备积极打入北京市场的同时，却还不忘在青岛即墨开拓县级店。

业内人士分析，其背后是需要大润发的雄厚实力作为支撑的。据相关资料显示，大润发2008年单店销售收入达3.33亿元，比家乐福单店销售额高出近8000万元，成为零售业一匹“黑马”。今年第一季度营业额达115.6亿元，更是在销售总额上超过了家乐福。

记者也最新了解到，目前在内地大润发已经拥有116家门店，法国欧尚则有31家门店。但欧尚的经营状况同单店和总营收均居第一位的大润发相差甚远，很多仍处在亏损之中。

对此，洪万康一笑而过。但却认为，“这恰恰就是零售业‘有意思’的地方”——“当初创办大润发时，我们根本不懂什么是零售业，现在成为公司骨干和元老的员工中，大多都不是零售业出身，而是工业产业的从业人员。”

现在零售业大多采取连锁的模式，但殊不知连锁最早却源于工业化发达的欧美国家。洪万康表示，“工业其实更细化，一个零件是否合格需要有精准数据衡量。我们工业精细化、标准化的理念复制到商业，就会达到事倍功半的效果。”

大润发之所以只做大卖场业态，主要就是考虑到这方面的因素。洪建议，目前很多同行既经营卖场，又经营标准超市、便利店等多种业态，那样是很难做到标准化经营的，更不便于统一培训管理。

一群“外行”居然打造了中国零售业的超市冠军，多少有些意外。但这也让大润发变得更加谨小慎微了。

洪万康告诉记者，大润发刚创立时，由于都不懂商业，所以一直都很低调，之所以有几个品牌（像大润发、金润发、大福源等），也是为了掩人耳目。如今取得了一点成绩，商务部要求只能使用一个品牌，这就等于把大润发放在主要竞争对手的放大镜下生活，压力更大了。

“我在这个公司21年，没有休过一年假。”不过洪也坚信，“中国人是聪明的，在自己的土地上卖自己的东西，怎么会卖不过老外？”

入职6个月即可持股：

一个曾经连品牌都不敢统一的零售业新秀，居然发展成了中国零售市场外资商企的领头羊，肯定有其独特的制胜法宝。

“员工是最重要的，一个企业的成功要归功于员工，一个企业的失败则是领导层的错误。”洪万康认为，只要把员工都当成自己兄弟姐妹来看待，让其有很强烈的归属感和责任心，不仅可以很好地促进销售，而且还能从很大程度上防止内耗。

与大部分零售企业一样，普通员工的工资都相对较低，为了留住这些员工，大润发在内部实行全民持股的方式。所有的员工，包括一线的收银员等都有权利持股，只要他们具备正式入职6个月的条件，即可按照年薪的10％左右计算持股额度。

据介绍，目前大润发116家店共有5万多名正式员工，持股比例9％多一点，将来希望达到16％。

同时，为了防止管理层对一线员工有所不公或工作欠妥，大润发特别设立了一套“草根调查”体系，即由一线员工评估门店总经理，这不仅监督了管理者，也使一线员工有了归属感。“在这样的制度下，我们的员工流失率非常小，大概才万分之几，门店总经理的流失率几乎为零。”洪万康不无自豪地透露。

无独有偶，北京超市发早在2007年就提出了“五大满意”的理念，而员工满意也都放在了供应商、消费者、企业和政府满意的前面。其总裁李燕川就曾表示，在今年金融危机中，超市发之所以还能逆市保持17％的增长，稳固而忠诚的员工功不可没。

另外关于目前业内饱受争议的零供关系，大润发也有自己的一套做法——从不“压榨”供货商。洪万康向中国商报记者表示，“消费者是我们的上帝，员工是我们的兄弟，供应商就应该是我们的朋友。朋友，你能欺负吗？”

目前，零供关系主要集中表现在零售商乱收费以及大量拖欠货款，更有企业以压低供应商价格的方式获得竞争优势。但大润发似乎是个例外。洪万康表示，“我们尽量以最快速度给供应商货款。”甚至在特别的时间点，大润发还会提前结款。