大东毛巾品牌总经理高军访谈

转型升级：把“大东“做成挺立潮头的行业表率

记者：高总您好，刚刚看了公司2011年度的报表，全年实现销售4.5亿元，利润3000万元，增幅都超过50%，这个成绩意味着什么？

高军：首先我们的付出要远远超过这个增幅。今年太艰难了，棉纱价格的大涨大跌，让毛巾市场出现剧烈震荡，库存增加，销售不畅，资金无法回笼，众多的采购商紧捂资金，静观其变，市场一片萧条，即使下单，也以短线、即时订单为主，小批量、短交期的生产特点日趋明显，日本海啸地震的余波尚未平息，欧债危机进一步升级，美国主权信用评级下调等不利因素使海外市场萎靡。在诸多利空因素的作用下，毛巾行业进入了发展阵痛期。

记者：2011年毛巾行业确实经历了一场“寒冬”，这种环境下，大东靠什么“稳坐钓鱼台”？

高军：主要是转型升级提前做到位，早在2003年当公司遇到发展瓶颈时我们就开始实施结构调整，2007年又利用退城进区的契机，一举淘汰落后设备和产能，闯出了一条“小批量、多品种、工艺难、质量好、交期准”的大东特色之路。

记者：转型给大东带来的最大变化莫过于产品结构的深刻变化吧？

高军：没错，产品结构由以往普通毛巾、提花、印花、割绒发展到色织、绣花、复式加工、毛巾制品。在原材料选用上，由以往单纯的国产棉，创新运用竹纤维、木纤维、大豆纤维、莫代尔、天然彩棉、中空棉、无捻纱、弱捻纱。当然产品结构的变化给我们带来的最大利好就是产品附加值的提升。

记者：请您详细解释一下。

高军：我给你提供两组数据：在原材料价格基本相同的情况下，公司的产品单价由2008年的5.406万元/吨上升到2009年的6.35万元/吨，售价增加9440元/吨。2008年全年产量比2007年下降了4.3％，而销售收入却增长了3.7％；2009年上半年产量同比下降了6.3％，而销售收入却增加了4.61％，中高档产品的比例由6年前的1/3提高到现在的80％以上。

记者：可以说，转型升级让大东走上了规模、效益倍增之路，在您担任总经理六年来，公司所创造的销售额超过过去17年总和，曾经濒临亏损的企业也一跃成为全国毛巾行业的“领头雁”。但像大东这样持续实施转型升级并最终成功的很少，作为传统的劳动密集型行业，毛巾行业已经被逼到不转型不得活的地步，这是不争的事实，是不是这个行业的发展空间已经很小了？

高军：不能这么讲，虽然遭遇阵痛，但发展空间依然很大，毛巾人们每天都用，现在越来越多的人愿意花更多的钱买高档品，紧贴百姓生活是这个行业最大的增长点，对企业来讲，生存的不二法门就是提供差异化的产品，这个最重要。

节能减排：把“大东”做成全国节能减排的样板企业

记者：大东年产各类毛巾6000吨，其中染色、印花类的占95%，使用BES-Y嫩黄、EX-G藏青、FR-CE黄等近30多种染色剂，每年使用染料达20吨，年污水排放量达90万吨，但2009年公司却被全国纺织协会列为履行社会责任样板企业，这让很多人感到疑惑。

高军：这很正常，节能减排是企业必须担当的社会责任。2008年我们从香港引进溢流染色机替代传统的煮漂锅；2010年，与南大建立产学研合作关系，进行冷凝水的回收利用改造；花费百万元巨资从日本请来印染专家，从工艺制定到染色方法为大东的节能减排诊断号脉，等等，算下来，我们围绕节能减排的技改和引进设备的项目就有几十项。

记者：花了很多钱吧？

高军：投了2000多万。

记者：很多人不理解：大家都还按照原来的排放量进行生产，你一家企业节能减排，不仅增加了企业的资金流负担，是不是能真正起到改善环境作用，还很难讲。

高军：这绝对是短视。不计后果地乱排乱放，会成为这个时代和社会的罪人，政府和百姓不会放过你；现在所有的传统制造加工业都进入“微利时代”，成本控制成为企业增强市场竞争力的重要步骤，大东通过节能设备改造和技术革新，每年节电213.6万kwh，折标煤768.96吨（1kwh=3.6吨标煤），年节约燃料2.31万吨，折标煤2240吨（1吨蒸汽=0.0971吨标煤），合计年节约标煤3008.96吨。算成钱这都是我们的利润，用这些钱我们就可以给工人发工资，提高他们的福利。

企业文化：把“大东”做成职工的“幸福家园”

记者： 2010年8月，公司斥资一百多万元，从国内外请来专家为公司领导层和员工培训企业文化，并出版了《大道无形——大东企业文化手册》。这个投入也让很多人不解，您是怎么想的？

高军：当时，借国家改革大潮发家的一些草根老板，现在都遇到了发展瓶颈，企业难以持续发展。企业发展到一定程度为什么难再突破？是企业家的观念没有适时转变，现在做企业不仅仅是卖产品，附属在产品上的差异化、档次，还有服务比产品本身更值钱，低价竞争，单纯卖产品的时代已经过去了。那该靠什么来增加产品的附属价值？靠文化，一个没有文化的企业，一个没有凝聚力和创造力的企业是做不大的。

记者：大东是靠什么打动员工，激发他们的凝聚力和创造力的？

高军：幸福感，我们要让员工感觉在大东工作很幸福，让他们感觉不是在替老板打工赚钱，而是实现自我价值，在工作的同时，自身的素质和能力得到提升。

记者：具体是怎么做的？

高军：我给你举两个例子：来我们这里的研修生，除了给他们提供良好的工作生活条件，我们还让他们轮流做班长，提高他们生产技能的同时，还锻炼他们的管理才能；通过建立科技创新基金，每季度设技术革新能手、科技尖子、专业领头人等奖项，鼓励员工技改创新。

记者：通过企业文化建设，你最大的感触是什么？

高军：员工真正把大东当成了家。沈三群是公司的织造工艺员，由他领衔设计的无捻提花毛巾工艺曾获得全国纺织业科技进步奖三等奖，在制造工艺上是公认的权威。多家毛巾企业以高薪岗位、优厚待遇等向他伸出橄榄枝，但他都婉言谢绝，他说，我是看着大东一步步发展起来的，在这里工作很满足，有一种家的幸福感。像沈三群这样高薪也挖不走的员工还有很多，他们都是眷顾大东的幸福感，大东的“企业文化留人”收到了很好效果。