杨文倡：点燃企业发展新动力

“不用虚假利润粉饰太平，不拿虚幻前景迷惑领导，不把不实资产留给后人。”这是益民集团总裁杨文倡经营管理的座右铭，他坚信只要加快创新转型，国企定能“效益最大化、机制市场化、资产优质化和管理科学化”。

在杨文倡的领导下，近两年来，益民集团坚持以机制创新激活发展，使益民食品一厂等困难国企迅速扭亏，集团主业板块整体上市也驶入快车道。他倡导只争朝夕，制订了突出主业发展、销售、净利润三年翻一番的集团战略，点燃了上下以转型促跨越发展的激情。

激情从目标开始。集团制定了2010年到2012年的“新三年”发展战略规划，提出用三年的时间，重点发展食品主业，力争使集团合并主营收入达到100亿元，其中食品制造板块、食品服务贸易、支撑板块占业务收入总额的比例分别达到60%、30%和10%，形成较合理的格局，净利润达到2亿元，实现三年翻一番。

在杨文倡的带领下，转型“激情之火”点燃了整个集团。2010年集团完成主营业务收入64.54亿元、净利润1.28亿元，分别增长19.15%、21.90%，净资产收益率10.12%，国有及国有控股企业职工收入增长了14.93%。

精彩致辞：

同志们、朋友们：

辞旧岁欢庆发展硕果累，迎新年喜看益民气象新。值此新春到来之际，我谨代表集团党政班子向集团广大员工致以节日的问候，向所有关心支持益民集团发展的各级领导和各界朋友致以美好的祝愿！祝大家新年快乐、身体健康、阖家幸福、万事如意！

过去的2011年，对益民集团来说是紧扣发展战略目标，自我加压，不懈奋斗的一年，也是集团持续发展最快、运行质量最好的一年。主营业务收入超过80亿，提前实现了新三年战略规划的三年确保目标，并保持了20%以上的增长，尤其是食品板块增幅超过了集团平均水平；实现的净利润更是有史以来首次突破了2亿元，提前实现了新三年战略规划的三年力争目标。上市公司的资产整合重组成功，更为集团主业的做强、做大奠定了扎实的基础。

2011年，也是益民人激扬激情，探索创新的一年。集团上下坚持通过资源联动、投资并购、存量盘活和管控优化等“四个突破”，不断推进集团发展；坚持通过创新机制，探索适合企业发展的经营模式，增强企业竞争实力；通过开发新品，加大科技投入，深化食品安全保障，不断提高产品质量，有效地化解市场风险和困难，实现了产品市场的巩固和扩大。

2011年，还是集团创先争优，建功立业，发扬民主，关注民生，建设和谐益民成果显著的一年。在庆祝建党90周年之际，共有2名同志被市国资委分别命名为优秀共产党员和优秀党务工作者，8家基层党组织、19位同志分别被评为光明集团先进党组织、优秀共产党员、优秀党务工作者。预计在岗职工年收入平均增幅13.67%左右，增幅再次刷新历史新高。

2012年，是集团新三年发展战略的收官之年，更是迎接党的十八大胜利召开之年。我们要继续贯彻落实科学发展观，在光明食品集团正确领导下，创新驱动，转型发展。坚持方向不变、目标不动、激情不减，进一步整合产业布局，乘势加速发展；以科技创新、市场创新促进企业转型；创新管理模式，共享发展成果。

我们要以深化“创先争优”为重点，引领、推进各项工作的转型、创新、突破；进一步加快人才队伍建设，完善党务公开、厂务公开的长效、规范运作体系，健全勤政廉政建设的保障体系。

我们要坚持“以人为本”的理念，深化民生保障体系建设，在集团上下营造凝聚众力、激情拼搏、和谐向上的文化氛围，为全面实现集团新三年战略“两个翻番”的目标、以优异成绩迎接党的十八大胜利召开作出新的贡献。

杨文倡：责任成就卓越

“我工作过的地方，都成为历史上最好的时刻。”

作为益民食品集团的总裁、上海轻工外经公司董事长，杨文倡很自信，他有自信的资本。杨文倡也很执着，他有执着的追求。

没有办不好的企业，没有干不成的事业——这是杨文倡的座右铭。

贴身经营创佳绩

上海轻工业对外经济技术合作有限公司成立于1955年，前身是上海轻工业局援外办公室，如今是上海益民食品一厂（集团）有限公司旗下的一家大型国有企业。一家与外资结缘的国企，如何挥舞起资本经营的“点金棒”？从2001年到2010年，先后担任上海轻工外经公司总经理、董事长的杨文倡，交出的那份漂亮答卷让业内人士眼前一亮：主营收入从12.3亿提高到120.6亿，增长了近9.8倍；净利润从2049万元提高到1.6亿元，增长了7.78倍；净资产也从2.28亿提高到14亿，增长了6.1倍！

杨文倡着力在企业的体制机制上坚持改革、深化改革，使公司“效益最大化、机制市场化、资产优质化、管理人性化”的经营理念贯彻始终。

“2002年前后，虽然公司经济状况不错，但却存在着自主发展能力不强和发展后劲不足的问题。究竟是小富即安还是锐意进取？那时候我就想，如果没有锐意改革的勇气，没有惊险一跃的胆识，就不能把挑战化为机遇，然后把机遇变成胜果。”杨文倡目光炯炯。

让合资企业个个成功，让经营业绩年年翻红，在激发经营者机制方面“长袖善舞”，在资本管理上“四两拨千斤”。人家都说，能让规模不大的外经公司做到这些，就是杨文倡的本事——他明确改革导向，推进企业经营者或经营者团队的“贴身经营”。同时，配套设计了简单高效的考核方法，按照经营者的经济贡献来进行奖惩考核，为企业发展创造宽松的环境，多做服务不设障碍。

“轻工外经公司旗下企业的老总职位，是许多人梦想的宝座。但如果要先拿出几十万元来‘贴钱’当老总，绝大多数人就要打退堂鼓了。事实上，想干一番事业的不怕拿出几十万元甚至上百万元的‘保证金’，而公司管理层对愿与企业同甘苦共命运的经营者也更为放心！‘贴身经营’让企业亏损的老总赔钱、企业盈利的老总赚钱，经营者和企业结合成共建共享的利益共同体，投资方就不大会为自己出的资金收益问题担忧了。”

杨文倡还发现，对于海外公司经营者，有关部门曾明令不得持股。不少国有企业在海外办的贸易公司、实业公司破产了，有的经营者不心疼：因为损失的钱都是企业的。更有甚者，明里为国有企业工作，暗里自己再开一家公司，暗渡陈仓。这样，国有海外公司怎么经营得好？必须把经营者的个人利益和国家利益捆在一起，公司才有可能办好。

于是，鼓励海外经营者持股，目前条件无法持股就虚拟持股，虽然名义上经营者没有股份，但实际交付了真金白银的股金。轻工外经公司在非洲某国投资的进出口贸易公司，2003年实行了经营者群体虚拟持股30%，发展速度和效益便开始大幅提高，近年来的利润都在1200万元以上！

“我们得经常站在企业经营者的立场上来想问题看问题，当企业需要支持时，我们推一把，当企业遇到困难时，我们帮一把，努力为企业保驾护航，让企业真正体会到，我们这个母公司是有价值的，是负责任的，是企业发展的助推器，而不是摆设和关卡。”

采访刚进行了上半段，记者就发现杨文倡是个极具说服力的人——这正是多年来商海实战中培养出的意志力与洞察力。

正因为如此，杨文倡成为了上海市劳动模范、业内知名的营销和管理专家。

迎难奋进燃激情

在一般员工们心中，杨文倡一直是一个“有德、务实、清廉、谦和”的好领导；而熟悉杨文倡的人都知道，他其实还是个胸中藏着一团火球的“火种”。

“我做事，习惯了风风火火的。”杨文倡说，“搞工作一定要有激情，没有激情，必然一事无成。”

2008年3月，杨文倡挑起了益民食品集团总裁这副沉甸甸的担子。

益民食品集团，旗下有众多国内驰名、国际知名的品牌，如“光明”、“大白兔”、“冠生园”、“梅林”、“正广和”、“一只鼎”、“96858”等等。说是以食品制造为主业，但当时的品牌食品的发展速度还不快，战略发展方向也还不清晰，历史遗留问题、亏损企业众多，经济运行质量的改善与发展速度始终是年年有、小步走。

“在我的辞典中，小步走不是发展。”杨文倡说得斩钉截铁：“企业不能又好又快地发展，是经营团队的不作为，是失职的表现。激情，是有作为的积极表现。”

于是，要又好又快发展的激情驱动着杨文倡，杨文倡又用他的激情之火点燃他的团队，风风火火地放手干了起来。

目标要有激情。“用2年时间基本解决历史遗留问题。”果然，到了2009年年底，包括那些拖了10余年依然悬而未决的历史遗留问题都基本解决了，40多家四级次企业通过关停并转，在短短的半年时间内全部压缩到三级次，扁平化管理初显成效。

氛围要有激情。在制订新三年发展战略过程中，有些好心人就婉转地劝说杨文倡：现在的市场形势很不乐观，金融危机、通胀压力都成为了媒体报道的常用词了，你经营的又是竞争性非常激烈的行业，太难了！

杨文倡笑着说：“挑战越强的领域机遇越多，激情也越强。”转过身，他对企业老总说：“目标已经明确，现在的当务之急是领导要有责任去营造想干事、能干事、干成事的氛围。”

措施要有激情。杨文倡把措施的激情浓缩到“聚焦突破”四个字上——资源联动的突破，收购兼并的突破，盘活存量的突破，管控模式的突破。只有敢于“四个突破”，新三年战略才能实现。过去，旗下各品牌公司开拓市场，你打你的，我攻我的，做得好的，国内市场处处安营扎寨，能力有限的，只能在上海及周边省市小打小闹。

“在一个集团中，我们为什么不能握成一个拳头合力开拓市场？”一个命题拉开了资源联动突破的战役。于是，企业与企业间的无形的市场围墙被推倒了。2010年食品制造板块产品更新率达到40%，同比增长10个百分点，销售收入同比增幅23%，超过集团平均增长约4个百分点。

激励要有激情。2010年，杨文倡把压力的传递作为激励的一种方式。原先年初已经制订了较高的全年发展目标。年中，看到企业发展态势越来越好，便将全年的力争目标改成了确保目标。目标下达后，迅速得到了企业的支持。许多同志说：自我加压也是一种激励，不仅有实效，而且增强了超常规实现战略的信心和基础。年末再盘点，其实整个集团的发展速度又突破了力争目标，主营业务收入与2009年同比猛增了19%，净利润猛增了21.9%。

“2010年我们的发展主要还是依靠自然增长，速度还不够。2011年是我们实施新三年战略的关键年，一定要加快收购兼并的突破。不能松懈啊！”杨文倡目光如炬，“当然，集团有好的效益，员工就要有所受益。我们近年来一直在坚持做好以“八送”为核心的困难帮扶工作，2008年以来全系统共送出困难帮扶金约1200万元，而2010年我们集团国有及国有控股企业职工收入增长也达到了14.93%！”

围棋精髓写人生

杨文倡喜欢下围棋，并且拥有业余三段的高水准。

“虽然只是简单的黑白两色子，但围棋变幻无穷，也让我受益匪浅。如何运筹帷幄，如何排兵布阵，如何踏踏实实走好每一步，不摆空城计不讲假大空，这每一着都蕴涵人生的启迪。”杨文倡的人生与围棋精神不可分割。“不用虚假利润粉饰太平，不拿虚幻前景迷惑领导，不把不实资产留给后人，是我经营管理的座右铭。其实，这也与我的围棋情节很有渊源呵。”

1951年出生的杨文倡，16岁当兵去了北京，干了十年技术兵种，练好了身体也学到了本事。杨文倡有良好的英文基础，转业回地方很容易就找到了工作，先当上了科技资料室的翻译，并有了40多万字的译文作品。在上海电影机械厂从普通职员一路做到了企业及集团公司领导，上世纪90年代初，他又去了施乐复印机公司担任市场总监。

杨文倡干过很多行业，去过很多公司，可不论环境怎么变化，他的努力与认真从来就不曾改变，所以，别人干不好的事情他总是想办法去干好，别人解决不了的问题，他总是千方百计要琢磨出金点子去解决，并且出色完成。1990年，一家猎头公司找到杨文倡，开出了年薪10万美金的优厚待遇让他跳槽去一家外企当高级管理人员——这在20年前可是天文数字般的薪金报酬啊！

“我当时没有选择出去干，现在也不为此而遗憾。我一直是体制里的干部，我就想在自己的能力范围内把工作做得最好，这也算是实现自我价值的一种方式吧！”

杨文倡被评为了2008年至2009年年度上海市职工信得过经营者。“这个荣誉我很在乎，职工信得过最实在呵！”杨文倡的笑声爽朗。而这每次沉思、每次微笑之下，都藏着他那一颗拳拳赤子之心。