曹坚-常宝钢管-江苏常宝钢管股份有限公司董事长介绍

人物小结：

曹坚，1964年11月4日出生，研究生学历。历任宝钢集团常州钢铁 、厂设备科和热轧车间管理人员、企管办副主任、财务科副科长，常钢公司副总经理、党委副书记，2003年6月10日后曾任常钢公司董事长、总经理，后任常宝有限董事长、总经理。现任江苏常宝钢管股份有限公司董事长、总经理、财务负责人。

常宝钢管曹坚：24.69亿元财富

持股数：13855.45万股

股价估算：17.82元

财富：24.69亿元

2010年6月30日，江苏常宝钢管股份有限公司（以下简称“常宝钢管”）IPO申请获证监会审核通过。

该公司经营范围包括钢压延加工（包括无缝钢管、焊接钢管生产），钢冶炼、钢支柱、钢脚手架、金属跳板、钢模板制造；自营和代理各类商品和技术的进出口业务（国家限定公司经营或禁止进出口的商品和技术除外）。

据《招股说明书》，常宝钢管是江苏省最早专业生产无缝钢管的企业之一。该公司油管产量在2007年-2009年均列全国油管产量的前三位；“环球”牌无缝钢管为“江苏省名牌产品”。该公司是“江苏省名牌产品企业”、“常州市明星企业”、“江苏省高新技术企业”、“江苏省民营科技企业”。

2009年，常宝钢管生产的“C90抗H2S腐蚀油管”被江苏省科技厅认定为“高新技术产品”，公司生产的“超深井采油使用的 P110 外加厚油管”被国家科技部、环保部、商务部和国家质量监督检验检疫局联合认定为“国家重点新产品”。

该公司子公司常宝精特，为全国锅炉行业三大龙头企业上海锅炉厂有限公司的四家“优秀供方企业”之一、东方锅炉（集团）股份有限公司“A级供应商”之一、哈尔滨锅炉厂有限责任公司的两家“A级供应商”之一。

其高压锅炉管产品为上海锅炉厂有限公司免检产品，部分高钢级的高压锅炉管产品已成功替代进口。同时常宝精特的产品通过国际上高压锅炉制造行业中的领跑者（比如美国巴布科克·威尔科克斯、福斯特惠勒、阿尔斯通，日本三菱重工、川崎重工、日立巴布科克，韩国斗山重工、现代重工）的供方评审并开始供货。

曹坚谈专业化经营：

2009年的冬天，一场由美国发起的针对中国油井管的“反倾销反补贴”制裁行动，再次将曹坚和他所率领的常宝钢管公司推向了风口浪尖；常宝钢管同时被列入“双反”两项强制应诉企业名单。

“积极应对，全面备战。”曹坚从容而淡定。在他看来，被列入强制应诉企业名单，从一个侧面也反映了常宝钢管几年来的成长和发展。

事实上，对于置之死地而后生的常宝钢管来说，已经习惯了在风浪中前行。

1994年，公司开始亏损，到2001年亏损额已达2.55亿元。在认定扭亏无望之后，公司被列入国家经贸委50家关停破产企业名单……

2003年5月，公司回归地方管理。一个2000多人的老企业，将何去何从？

只有改革，才有出路

当时曹坚37岁，任公司副总经理，是经营层中最年轻的干部。当年12月，改制后的江苏常宝钢管有限公司正式成立，曹坚担任董事长、总经理。

正当曹坚准备放手一搏之际，一场风浪突然袭来——2004年2月9日起，因为改制置换身份，企业一半以上的职工选择了离开。有些职工思想斗争激烈，拿了钱，走后又回来，转而又离开，来回反复三四次。原因很简单，就是对改制后公司失去了信心。

“那是改革的阵痛，”曹坚至今回忆起来仍感觉“非常痛”。令他欣慰的是，常宝钢管的干部队伍没有流失。当时，他最大的愿望就是生存。2004年三季度，历经磨难的常宝钢管终于开始恢复生产。

在一番市场考察之后，曹坚痛定思痛，决意断臂求生。他将产品定位于专门为能源行业服务，瞄准石油油井管和电站用高压锅炉管这两大无缝钢管品种，走专业化、差异化之路。停止生产原来的主打产品、放弃现成的市场份额、撤销所有的经销网点……

在众人怀疑的目光中，他坚定不移地下了一着“险棋”。

2004年，改制第一年，常宝钢管就遏制住了亏损势头，经营出现持平。产品成功转型后，他又审时度势，果断进行技术改造、资产经营、人才开发三大整合，坚持管理和技术双管齐下。原本积重难返的常宝钢管生机乍现，2005年实现了数千万元利润。

当看到财务报表第一次出现赢利时，曹坚百感交集，脑海闪过的第一个念头是：员工生存有保障了。

从2006年起，常宝钢管更以一种奇迹般的速度，大步发展：2006年至2008年，企业销售规模分别达到14.6亿元、15.7亿元和32.7亿元。几年来，仅原公司老厂区部分新增固定资产，就是原有的3倍，新招员工数是老员工的3倍，新造厂房是原有厂房的3倍。几年来引进大量国内外一流设备、工艺生产线，引进先进的生产经营发展理念，引进一大批国内高技术带头人、专家队伍和几百名大中专毕业生。“仅2008年，一年所缴的税收，就超过企业1958年成立到改制前上缴的所有税收。”

记者：现在看来，常宝钢管这几年走专业化、差异化之路是走对了。在当初，您为什么能力排众议，果断实施产品转型，决策背后的市场逻辑是什么？

曹坚：别看现在常宝钢管一年销售额达到了30多亿元，在常州也算是规模企业，但以全国同行规模来论，它还是个小弟弟。常宝钢管的竞争对手不少都是大型央企和民企，他们的规模大的是我们的5至10倍。与他们相比，常宝钢管资源少、实力弱。如何与这些“大象”竞争？走专业化经营、全球化定位的道路，看似市场变小了，但若放眼全球，市场其实是变大了。

石油油井管和电站用高压锅炉管，都是专门为能源行业服务的无缝钢管品种，技术高，标准严，风险大。2008年，常宝钢管的石油油管，在国内市场占有率达到19.08%，名列国内前列；合金高压锅炉管，更是在高附加值、高技术品种的市场中名列前三。正是依靠这种专业化优势，一举成为了大庆油田、胜利油田、上海锅炉厂、哈尔滨锅炉厂等国内各大油田和大锅炉厂的主要供应商。国际市场也取得重大突破，2008年出口总额近2亿美元。

记者：近几年钢材市场大起大落，无缝钢管市场竞争更为激烈，多年来常宝钢管依靠什么一直保持这种专业化的优势？

曹坚：不断的科研投入和管理提升。

技术创新方面：加速新品开发，与中国石油天然气集团公司管材研究所等国内外多家研究院和著名大学，进行产学研合作开发，提高自主创新能力。近3年，我们共投入1.6亿元进行技术研发。2007年公司成为省高新技术企业。3年来，企业研发成功了省级高新技术产品6个、国家级重点新产品1个，获得国家专利6项，授权办理的专利5项。

目前，公司正全力开发具有自主知识产权的特殊扣、直连型、二级加厚油井管，以及代表世界最高水平的Super 304H高压锅炉管等13项产品研发项目。

管理提升方面：我们以解决管理“短板”为抓手，短板防守，长板进攻。引进国内外先进管理咨询公司，从生产分厂起步，推进了“持续改善”、“精细管理”、“品牌建设”、“品质至上”、“标准化作业”等一系列管理创新。同时，我们每年用于职工培训的费用，都在数百万元以上。为提高公司中高层管理人员的学习力、创新力和执行力，我们除了采用“走出去引进来”的培训模式，还分批外送日本丰田，学习精益管理，同时专门开展了“常宝钢管学习创新论坛”等活动。

记者：面对金融危机的冲击和美国“双反”制裁，常宝钢管如何应对？

曹坚：2008年国际金融危机爆发时，我就对干部和员工说了两句话：“做好自己的事、看好自己的生意。”2009年，外贸市场受影响下降很大，国内市场增长了25%。对于美国的“双反”制裁，公司正全力以赴积极应对。

事实上，应对危机的最好办法是做强自己。下一阶段，公司将更加注重实施自主创新和品牌发展，推进产品转型、管理转型、机制转型，促进企业向差异化、高效率、生态型的品牌方向发展，提高全体员工的职业素养，有序、高效、持续发展，将企业建设成为一流的无缝钢管精品制造商。