明月眼镜品牌董事长谢公晚访谈

他经营的“明月公司”，从诞生到发展成为一个规范的现代化眼镜企业，只有短短几年。回头看看，他在创业中的几次重大转折，都带有一定风险性，有的事情做得太早，有的步子迈得太大，有的看上去太玄。他也因此被业界戏称为“狂人”

谢公晚的几次转型，都曾颇受争议，但结果他都成功了。其实谢公晚当时的动机，并不复杂，甚至还很单纯。第一次转型，是看到市场上的玻璃片品质不好，货源也不稳定，就想到应该自己做；第二次转型，是看到眼镜行业还没有上门为客户服务，既然没有，就由我做起；第三次转型，是看到玻璃镜片发展式微，树脂片前景看好，靠外购是不行的，还得自己生产；第四次转型，是看见中国镜片还有很大提升空间，那自然就想到企业应该升级，向更高的级数迈进。

从零售商到生产批发商

1997年前，谢公晚在南京的眼镜零售店，生意不错，日子过得也挺舒服。但那时市场混乱，偷工减料的、国外走私的，品质大多没有保障，镜片以玻璃片为主，树脂镜片没有市场。在这样的大背景下，谢公晚产生了自己办厂，生产高品质镜片的想法，上海明月光学眼镜有限公司应势而生。

当时市场上的光白片，各家比的都是价格，比哪家毛坯便宜，成本低，几乎没有人从品牌和品质的角度考虑发展。看准了这点，谢公晚就盯紧这个突破口了。当大家还在嫌片子贵的时候，他放出了“狠话”，要做比批发价更高的品质光白片！一石激起千层浪，许多人认为谢公晚发狂了，简直就是痴心妄想嘛！不久，谢公晚的玻璃片镀膜厂开工了，刚开始价格高，基本没有生意。但这并没有扰乱他的心志。接下来，他决定去北京参加展会，但被告知早就没有展位了。直到临近开展的前一天下午，中国眼镜协会才给了他一个很不起眼的展位，而开展时他的展台却很热闹，但出手订货的客商还是不多。谢公晚并不着急，他认为自己接触了广大客商并且自己的镜片有了热烈的市场反响，这次北京展会的目标就算实现了。

谢公晚此举的“另类”是：第一，在当时的市场环境下，几乎没有人想到做自己的品牌，统一自己的包装形象，而他想到了也做到了。第二，没有批发价这么贵的。但他产品的品质确实高于很多批发商的货品。到1997年底，客户逐渐开始接受他的产品，到1998年，市场更为广泛地接受了他的品牌和产品。到此可以说，谢公晚完成了从零售到生产批发的第一轮转型。

招揽业务员闯市场

“狂人”的行为，有时难免要付出代价，付出代价才更有可能获得成功。花了一年多时间，谢公晚的“高价产品”杀开了一条血路，被市场接受和认可。刚刚完成了一轮冒险的谢公晚，喘息未定，又开始第二轮冒险了，这一轮谢公晚针对的销售。

当时眼镜业的销售模式，基本上是处于被动的坐商模式。批发商在批发市场租赁门面，等零售商上门进货，多年来一成不变。谢公晚感到这多少有点像农民种地，靠天吃饭，企业谈不上有什么经营活动。同时他发现，在当时的眼镜市场，平时空闲的时候很多，店员、摊主聚在一起打牌聊天，打发没有顾客的日子，这样太浪费时间了，这种状况也很不正常。大家走出去，到客户中去推销自己的产品，会不会有订单呢？

通过市场调查分析，谢公晚认为，镜片本身具有很多技术功能性的内涵，比起其它行业，更需要有一定专业知识的人来推广。在他看来，上门推销在许多行业可以说是比较传统和老套的做法了，但在眼镜行业却被很多人看成了另类。

光想不干那只能是空想，先做起来再说。谢公晚先招了几个业务员，经过短期培训，以江苏和上海作为试验地，开始了上门服务。说眼镜行业怪，有时还真是怪，眼镜行业不接受上门推销的业务员。说谢公晚是“狂人”的人中，也许真有人还模仿过他，不过事情不成，也就偃旗息鼓了，等着看别人的“好戏”。为什么不接受？令人费解。简单说，可能凡事谢公晚喜欢究个底，研究后觉得眼镜行业就没有这个习惯，大家戴着有色眼镜看待业务员；还有一层意思，觉得供应商这么做，没安什么好心，中国不是有句老话——无事殷勤，非奸即盗。

但惯于逆向思维的谢公晚，认真分析后认为，行业发展趋势肯定少不了这一步，只是时间早晚问题。坚定了这个想法之后，他不仅没有解散业务员，反而成立了销售部，将人员也扩大到了7人。且还加大了投入，并将所有业务员送到了南京金陵职业学校的视光培训班专门进行培训。然后将业务范围扩大到了整个华东和华中地区。不信不行，经过培训的业务员令人刮目相看，专业水准有了很大的提高，客户接受的程度也不一样了，明显感觉就是——有了自己的市场！谢公晚说：“我们自己就做零售出身的，很清楚零售商的苦衷与真实的需求，这也告诉我们该如何与管理层打交道。”

到2000年，谢公晚的公司已有了很大的发展。不光是玻璃片，国内很少的树脂片也纳入了销售中，而且都是公司自己的包装，打自己的品牌。本来，筹建销售队伍，培育自有品牌是一着险棋，谢公晚打算用半年时间亏本，半年时间打平，再半年后赢利。结果是，亏了三月，平了三月，再三月后就开始赢利了。这一下，带动了整个眼镜行业，许多公司纷纷跟进。至此，谢公晚可以自豪地宣称：“打造镜片营销队伍，这是我对行业的贡献之一。”

谢公晚的“另类”，在业界还形成了良性循环：业务员在外面影响越大，业绩越好，门市的生意也会越好。批发市场与销售公司独立核算，彼此相得益彰。到门市来进货的客户越多，说明销售队伍在外面的工作越有成效。谢公晚公司的业务员队伍真正起到了宣传队和播种机的作用——他们是眼镜行业的“第一支红军”。

打造核心产品获成功

2001年后，市场上的玻璃片逐渐被树脂片所取代。可是在这种趋势下，国内却很少有工厂生产树脂片。原因是树脂片从原料到技术都控制在日、韩等国家制造商手中，要自己生产谈何容易。当时，树脂镜片主要通过进口、走私等渠道来到中国市场，几家大型外交企业的树脂片控制着高端市场。中低档市场的情况则十分混乱，消费者往往深受其害而毫不知情。在这样的市场环境中，谢公晚敏锐地认识到，如果长期依赖别人的产品，自己将始终不会拥有经营主动权，也许现在的日子还好过，但当树脂片像玻璃片一样被做满了以后，又将如何？没有自己的核心产品，也谈不上长期持续发展。就这样谢公晚在上海建起树脂镜片工厂，这次无一例外地被人认为，谢公晚还是有点疯——一手拿进一手出的生意做得好好的，开什么工厂。树脂片生产不是那么好干的，弄不好就是辛辛苦苦几十年，一夜回到了“解放前”！

但是，谢公晚第一个大众化树脂片品牌“海顿”推出后，还是获得了成功，它使树脂片的批发价回归到了理性价位，对规范价格混乱的批发市场起到了一定的制衡作用，赢得了广泛的好评。业界人士称谢公晚此举为规范树脂片价格树立了标杆。

在大规模生产树脂片的同时，谢公晚不断推出新的产品。以“七彩”命名注册的品牌染色片，成为当代业内染色片的代名词，为业界不少企业所仿效。至此，谢公晚完成了企业的第三次转型。

设计长远发展思路

谢公晚最盛大、最深刻的是第四次转型。2001年底，他在江苏创建了明月光电科技有限公司。短短几年内，谢公晚生产的镜片已发展到了八大品牌，上百个品种，包括变色、渐进多焦点、非球面、PMC、1.670高气折射等行业内领先产品。尽管产品已是丰富多彩，可是谢公晚的产品设计思路却从来也没有停止过，每年都有三四个新品推入市场。

记得当初谢公晚在引进全套韩国生产工艺、生产设备时，也引进了韩国的工程师。谢公晚给韩国工程师弄出了100万天价的年薪，这在中国生产领域里是不多见的。有人担心，所有关键技术都掌握在韩国人手里，一旦合作出现问题，人家一走了之，那哭都哭不出来。也有人觉得他把家底都押上的做法实在太冒险了。事实上，这种担心是没必要的。因为谢公晚在引进先进的硬软件资源的同时，在管理上更是做得尽善尽美，这才是他最成功的地方。

江苏生产基地建立，产品稳步提升，至此，谢公晚的第四次转型也圆满完成。