物美超市品牌董事长吴坚忠访谈

金融危机对零售业影响有限

记者：吴坚忠先生您好，很高兴能邀请你参与我们的对话。我们知道物美在北京超市市场是零售业的领头羊，你们在北京有多少家门店，占多少市场份额?

吴坚忠：我们店铺有500多家，现在北京市场上物美第一，第二是京客隆，第三是家乐福，第四名是美廉美，而美廉美已经被我们收购，所以第一名加第四名，在超市方面物美占北京市场的三分一。

记者：金融危机向我国传导之后，你们资金方面是否会感觉压力？

吴坚忠：我们感觉还可以。我们也没有做其它的，从资金流量上来讲还是比较足够、充足。

还有就是我们重点在北京，而供应商在北京的销售业绩比较不错，所以供应商方面对我们的配合比较好，在价格等方面会有一些支持。

我们企业的经营效益这么多年来一直挺不错，能支持我们自身的良性发展，我们的销售业绩增长率保持在30％-40％。

记者：你们的供货商最近有没有提价的动作，或者表示有这方面的需求？

吴坚忠：供货商这方面根据不同的商品肯定有涨价也有跌价，总体来讲，和CPI也有关系，因为食品多，从今年到现在，食品涨价比较多，总体来讲价格还是上涨，我们现在一般店铺可比销售增长在8％左右，现在店铺越开越多也就分流了，五年前增长是13％，12％，后来是10％，然后变成8％了，近两年，物价增长比较快，就又变成增长12％了，这肯定就有物价的因素，当然涨价并不代表我们的钱就赚多了，因为成本也高了，供货成本就高了，这个现象是有的，所以经常涨价，跌价，像前一阵油涨的比较厉害，最近又跌的比较厉害。

记者：我知道你是从海外归国创业的博士，您对本次全球性的金融危机有怎样的观察和判断，怎么看待目前的形势对中国的影响？

吴坚忠：我认为本次次资危机对金融领域影响比较大。以前主要是从实体危机慢慢传导至金融层面，这次是从金融领域开始，影响会比较大。比如次债危机，让所有的穷人都买上房子这个不符合经济规律，因为房子是实体，它有那么多的实物财产要去做起来，所以它的价值还是一定的，这种风险来源应该是多重的，派生无数的衍生产品，希望能够慢慢把风险分散掉，但分散风险并不等于消除风险，所以一旦超出大家的预期，房地产开始大跌，危险就在金融体系里传导，这样对金融体系的破坏就比较大，一旦破坏，要想恢复，这里面就有信心问题，有消费者信心，有金融信心，还有金融体系的恢复也不是一时半会的。

金融风暴既是危机又是机遇

本次金融危机对中国经济来说，也是一种影响，为什么呢，因为它首先是打击消费者的信心，还有对我们的出口贸易，但从大的格局上说对中国的影响不会太大。

记者：我们珠三角，长三角包括香港的一些中小企业纷纷破产、倒闭，可以说危机已经向我们实体经济蔓延。你觉得作为零售业，你们距金融风暴的距离有多远？

吴坚忠：我认为零售业也分很多种，一种像我们这种超市，需求永远存在，面包也得吃，牛奶也得喝，因为它是生活必需品，对于生活必需品，我认为影响是有限的；另一类是高档百货、奢侈品一类的，如果老百姓对经济的预期和未来赚钱的预期都下降的话，他们首先压缩的就是高端消费的这一块。

记者：前三季度我们的GDP增长是9.9％的，9月份是9％，这已经表明我们的经济增长速度在放缓，人民的消费水平在降低，内需在萎缩。内需萎缩对你们的业务有什么影响？

吴坚忠：我们目前感觉不大，我们的增长率可能有一定感觉，但实物销售并没有下降，但时间长了我估计还是会有一定影响。

记者：如果这个风险进一步恶化，你觉得在零售业这块有没有什么好的应对措施？你们有没有做一些应对这些危机的准备？

吴坚忠：我们是有准备的。如果这个危机能够持续扩大的话，第一，百姓买东西，生活必需品虽然还是要买，但可能会更加计较一点，他们也希望你这里能提供一种比较完善的销售结构，他们可能更精打细算把钱用在他比较全面的需求上，像吃穿用都是我们的生活必需品，但像穿用可能会少一点，但吃还是更重要的，所以超市还是要提升食品的数量和质量，加大食品区，调整商品结构，保证他们能用更少量的钱买到更好的食品，所以我们需要精挑细选的做商品结构方面的调整，这是一个方面，第二个方面就是从我们的发展来说，中国零售业过去处在一个粗放的、外延的时期，就是抓紧多开一些店，租一些商业设施，要有一些固定资产投资，包括我们建的一些新的商业网点，这些我认为在未来，代价会越来越高。

作为零售业这块，在经济衰退期更应该注重内涵，比如我们的店里面商品安排的更多一些，吸引更多的顾客，这样我的同店铺的可比增长就不止8％，也可能会是10％，这个增加也是增长，提高内在的增长率；第二呢就是说我们在工作的成本支出上更加节约，这就要求管理促效益，更好的运用物流管理技术，我们有一个指标，进来的货在你这个系统里待多少天才会被消费者买走，这叫过程周转天数，原来我们可能是20天，我们经过物流改革提升了5天，假设20天变成15天的话，那等于我们占压的资金，占压的货源，供应商积压的货物得到改善，对大家都有好处，生产效率也就提高了，这样流通效率也快了，就不用压太多的资金，这就是我说的内涵的改善，同时我们要加快我们IT系统的改善，物流的改善，前几年我们在IT和物流做了很大的投入，我们有统一的企业信息系统，德国SAP公司合作开发的ERP系统年初已经成功上线，四万平米的物流配送中心在运行，明年上半年北京六万平米的新的现代化的物流中心将投入使用，正好抓紧机会优化它，把它做得更好，支持企业的发展和效益提升；第三个就是从外延说，对一些很不错的企业，以前没有购并的机会现在反而有了，因为可能一般的企业，正常的经济环境下没有问题，但现在一紧缩，有些效益就不好了，效益不好我们就可以收购它，把它纳入到我们的系统里，系统规模越好，效益就越好，例如，一家销售额十个亿或二十个亿的企业，高不高低不低的，但从他的管理、人才和银行的资金支持方面就会出问题，这样的企业可能在经济很好的时候大家都不注意你，可是到了紧缩的时候，消费预期下降的时候，他们可能就会面临很多困难，出现问题，但如果纳入到我们这个大一点的系统里，我们的200亿加上他们的20亿一起来做管理，一起来做流通的话可能就起死回生了，这个效益就能好起来。他们做效益可能不好，我们做可能效益就好，这种机遇很难得，可能对企业发展反而有好处。

记者：就是说在危机中，零售业有可能会重新洗牌？

吴坚忠：每一次都是这样的规律，看你自己行不行了。

记者：那像物美在目前是否有扩张的计划？

吴坚忠：我觉得这分两个方面来说，因为像前一个阶段房地产贵，房租也贵，所以要找到一个地方开店，代价有点高。但现在房地产不景气，房租也会下降，说不定我们的机会就来了；第二个机会就是购并的机会，我觉得总体来说还是有人欢喜有人愁嘛。

改善管理流程提高企业效率

记者：刚才您提到节约成本，那这个在员工身上会不会裁员呢？

吴坚忠：我们也是劳动密集型企业，这两年人工、社会保障的成本逐步提高，这个不是今天的事情，而是长久以来的事情。提高劳动生产率、提高管理流程来改变我们的组织结构，这些我们这几年都在做，我们单店的人力是在减少的而不是在增加。比如一家店今年减少了20个人，但效率却提高了，销售还增长了，这也是我们管理的结果，管理就是要有效地利用投入的资源，人力的投入、资源设备的投入；还有我们的节能，其实企业是在做各种资源的有效利用，你要利用的好，通过精简对单位人员结构的一个优化，使企业越来越集约，越来越有效，这就是管理者本来要做的事情。但我们和别的企业不一样，单看人是多了还是少了，不像IT企业业务多了人就多，业务少了就得把人裁掉。我们只有关店人才会裁掉，没有关店就不会裁员，优化下来的人可以开新店。

而我们这个精减提高人员效率的事情始终在做的。而我要开一家新店的话，人员就要增加，不增加的话就没法开。我们还会不断的开店，物美现在开店还是没问题的，只要有合适的店我们就开。

记者：那现在有没有对资金方面感觉有压力？你们在银行现在信贷规模是怎么样的？因为在危机中不论是抄底也好并购也好对资金还是有要求的。

吴坚忠：我们现在现金流量还不错，如果不涉及大的并购的话。我们在上海有一家上市公司，在香港也有上市公司，这样我们就可以在资本市场上得到一定的支撑。

记者：但今年的资本市场表现不好，A股市值一年内已经缩水了三分之二。

吴坚忠：资本市场是表现不好，但如有要有好的发展机会，物美还是有能力筹资，但要谨慎，要有好的机会。

记者：刚才你说到并购，物美近阶段有什么具体的计划？

吴坚忠：近期没有什么计划。前两天我们在杭州又签了一个店。前阵又并购了绍兴的供销超市，它是当地最大的一家连锁企业，大概有八、九十家店吧，销售情况也挺好的。我们现在希望把杭州区域发展起来。

我们的原则是，开新店就一家一家开，就在我们现有的区域里，不会到我们没有的区域里开，并购的话，就要并购当地的老大。2006年我们收购的一家宁夏的银川新华百货，它是上海的上市公司，有4家百货和20几家超市。我们把它收购，影响就很大，这样就有区域经济效应，我们不会去很远的地方只开一家分店。

家乐福、沃尔玛并不可怕

记者：外资零售巨头纷纷进入中国，跟外资的零售业一起挑战你有什么感觉？

吴坚忠：首先，中国市场规模越来越大，所以他们进来是迟早的，它们进来通常上海开十家店，北京开十家店，其它城市开一家店、两家店，而中国的零售业要想竞争，像我刚才说的，假如你有开一百家店的能力，你不要每个城市都开，这样你从资金、物流、管理、人才，每个环节都集中优势。而他们不是，他们是想要占据最高点，因为他们比较成熟了。而我们怎么样呢？我们就应该各地的企业把各地区的做好，比如我北京有五、六十家大店，而他们才有十多家，那我不就有优势了么，而上海也这样，各地方先把自己优势区域做强，再跨区域去做。

竞争早已经开始了，也不是说今天才开始的，是在我们的发展过程中它就开始了，北京以前没有沃尔玛，没有家乐福，现在他们都来了，我们是有所准备，因为他们也不是突然来了，像家乐福超市很早就有了，我们开，他们也开，只不过物美比他们开得多一点。他们在全国加起来比我们多，我们在北京比他们多。沃尔玛、家乐福这些外资企业在北京的店都加起来也不多，我们是区域优先，像我们有三家店和家乐福挨着，要么在马路对面，要么就是在一条街上，但我觉得在这些竞争中也锻炼了我们的队伍。

记者：刚才您说这个区域优势，怎么解释这种区域优势？

吴坚忠：区域优势是指我大部分店都在北京，那么为什么说我有优势呢，在北京燕京啤酒我是最大零售商，汇源果汁、可口可乐我也是最大的零售商，他们对我们的支持是很大的，我们零售商对在一个地区有自己的物流，一次性买货量大，这样供应商他们成本就很低。区域优势，就是扎堆在一个区域，把这个区域做大就会产生连锁企业的规模效应。

记者：从市场经营环节来说，物美在降价促销方面，和其它超市是否具有差异性？

吴坚忠：可能我们的价格会比其它超市更便宜。因为我们销量大，我们可以薄利多销。

安全质量是零售业重中之重

记者：这次“三鹿”事件给我们零售业是否敲响了食品安全质量的警钟？

吴坚忠：我认为食品质量安全是消费者和整个供应链都要关心的事，消费者要是害怕了，他买的东西就少，比如我们现在牛奶的销售就少。但是还有一些替代的产品，比如豆浆啊这些饮料，所以这些事对零售业是有一定影响，但更多的还对这个产业的影响，对我们来说，更重要的是要有食品安全的意识。我们不是独门独店的小零售商，可能你给我什么，我就卖什么，但我们不一样，我们现在已经是北京最大的零售商，我对我们的供应商说你们不要出问题，只要出问题我就让你们撤柜，不让你们进来。

我觉得现在中国的连锁超市慢慢也有规模也有力量了，所以我们应该促进供应商注意食品质量安全问题。我们有一个“不合格商品两个小时下架”的制度流程，这样我们可以给供应制造一定压力，只要我知道消费者对你们有投诉，或者职能部门对你们有不合格的检测结果，两个小时之内我就让你下架。同时我们的检验也抓得比较紧，我觉得这是我们应该做的，你也有规模，也有实力，在整个供应链的职能上你要发挥作用，要影响和要求上一环节供应商，同时货到我们店里我们也要把产品质量保护好，共同做好食品安全。经过这次危机，老百姓、政府也会对这方面抓得更紧，我们要在这方面下更大的力量。