人物小结：

邹先华，湖北石首人。深圳市卓宝科技股份有限公司董事长，1962年生，华中师范大学汉语言文学专业毕业，中欧国际工商管理学院EMBA在读。历任湖北省石首市教育委员会科长，中共石首市委办公室科长，中金深圳工程实业公司经理等职务。中国建筑防水协会副理事长、中国管理科学院特约研究员。具有近二十年的建筑防水行业从业和企业管理经验，卓宝科技获得国家专利的湿铺法自粘防水卷材等新产品和新工法，均由其领衔研发。

邹先华：低风险“冒险者”

1991年10月，时任湖北石首市委办公室秘书的邹先华突然决定辞去安稳舒适的工作，跳入“商海”。18年后，他创建的深圳卓宝科技股份有限公司（下称“卓宝”）已成为中国建筑防水行业最大的两家企业之一。对于这段经历，邹先华感慨地归结为一句话：“创业者需要一种叛逆精神，乖孩子式的性格很难成大事。”

从一无所有到拥有今天的成就，邹先华给人的感觉是勇于冒险。毫无疑问，有闯劲、有韧劲、敢于冒险，这些确实是邹先华成功的重要因素。但对创业者而言，勇气和冒险仅仅是起点而已，如果缺乏良好的规划和正确的导向，创业的热忱就很可能以失败收场。邹先华看似莽撞和冒险，事实上却是步步为营，稳扎稳打，有效降低了创业中的风险，避免了企业原地踏步或速生速死的命运。

选择熟悉行业

实事求是地评估自己，选择自己熟悉或擅长的行业，这是降低创业风险的重要原则。它可以让创业者对风险有足够的认识和把握，不至于在一开始就摔大跟头。

有些创业者看不起普通的行业，他们在准备创业时，往往有很多新想法，但真正能落地的却不多。邹先华虽然心高气傲，但对于行业选择却没有偏见。在决定辞职下海前，他对风险进行了全面评估，认定自己有成功的把握。

首先，他选择了熟悉的建筑防水行业。由于当地经常有水灾，很多人从事防水工作，因此邹先华对这个行业有较多的了解。防水行业的技术含量低，资金门槛低，对从业者的素质要求也不高。只要善于把握机会，肯吃苦，似乎都可以小有所成。

其次，有前人的经验可以借鉴。邹先华创业前接触过几位老乡，他们在深圳做防水工程，都成了百万富翁，自己可以借鉴他们的经验和教训，必要时还可以寻求他们的帮助。

最后，他以百万富翁老乡为标杆，对自己做了全面评估。这些老乡一无学历、二无背景、三无资金，都闯出了名堂，而自己的起点似乎都比他们更具优势，“他们能成功，凭什么我不能？”

邹先华对所有可能面临的风险做了分析，甚至连在他乡遭遇不测的风险也考虑到了，为此他给自己买了5万元的人身保险留给家人，然后带上家里所有积蓄和从朋友处筹借的资金共16000多元，坐上了南下深圳的火车。

把握合适时机

到深圳后，邹先华挂靠在几个建筑公司下，在各工地承接防水工程。他自己既是业务员、项目经理，也是施工员。从一名公务员转为包工头，他每年都能赚取几十万元的利润，实现了“下海”的初衷。

1997年，邹先华第一次接触了新型防水卷材SBS，成为河北一家小公司的深圳总代理。一年后，小公司为了增加利润，决定撤销他的总代理，直接销售。于是，他决定自己办厂生产SBS，但直到1998年底1999年初，他才把这个想法落地。

从念想到落地，其间邹先华一直在等待合适的时机。他知道对于创办企业来说，时机非常重要。好的时机能帮助企业顺利度过嗷嗷待哺的生存期，降低创办初期的风险。

这个时机让他等来了。1998年底，邹先华承接了一个超大型工程—深圳市华为技术有限公司坂田基地的防水工程。该工程历时4年，总工程量近7000万元。接到该工程后，邹先华很快认识到这是他事业转机的好机会，于是果断介入防水材料的生产，并行动迅速。1999年3月他注册了卓宝公司，8月材料厂就建成投产。

虽然工厂的管理和运作、产品的生产和销售对邹先华来说都是一个全新的挑战，但华为的巨大工程解决了他前期的产品销售问题，同时他也不需要为承接新的项目而操心，可以安心地投入更多的时间到工厂前期的运营中，慢慢积累起管理运作的经验。

突破主要矛盾

新创企业往往规模小，实力弱，抗风险能力差。邹先华认为，此时应该集中精力抓主要矛盾，如果眉毛胡子一把抓，就可能险象环生。

邹先华的工厂建成投产后，招聘了第一批营销员。经过短期培训，10个营销员半信半疑地奔赴市场。他们早出晚归，产品销售进展却极其缓慢，有人抱怨公司产品的知名度太低，有人开始怀疑公司的发展前景，悲观的情绪在公司上下逐渐蔓延。

公司规模小、知名度低，产品市场接受有问题，营销人员缺少经验，信心不足……邹先华和公司高层、技术负责人经反复论证，证实了公司的新产品没有问题，问题可能出在营销的方法和力度上。

于是邹先华重点抓两件事：提振士气，寻找突破点。一方面，他每星期召开营销员碰头会，总结工作经验和体会，表扬做得好的营销员，并从积极的方面鼓励所有营销员，让他们认识到产品和公司的前景；另一方面，他让公司高管亲自上阵，重点扶持两个有激情有能力的营销员，帮助他们对重点项目进行重点突破。两个月不到，这两个营销员先后完成了大订单，并拿到了丰厚的奖金。这让其他营销员信心倍增。

为了挖掘营销人员的潜力，邹先华开始对营销员进行建筑防水技术、营销技巧、演讲技巧、心理承受能力等全方位的培训。有些营销员长期不出单子，公司也不离不弃，耐心指导，继续挖掘他们的潜力。这些措施使得营销人员抛开了后顾之忧。很快，营销员开始陆续出单、持续出单，卓宝也在深圳市场打开了局面。邹先华也在这个过程中完成了从包工头到小企业主的蜕变。

“共赢”做大规模

从防水工程起家，后又涉足防水材料，邹先华完全可以实现从材料研发、生产、销售到施工的一体化运作，赚取所有环节的利润。防水行业第一家上市公司东方雨虹就是这样的运作模式。但风险总与收益相伴而生，要获得所有的收益，就需独自面对所有的风险。邹先华认为，企业要稳健发展，应尽可能地降低风险。

2003年，邹先华采取了与项目经理合作的方式。卓宝负责设计师方面的公关，项目经理负责总包和甲方的公关。卓宝为项目经理接单提供产品、技术甚至资金方面的支持，因此吸引了很多项目经理加盟，到年底时，卓宝的产品几乎垄断了深圳市所有的重大项目。

邹先华决定开拓全国市场，但稍具规模的代理商都没听说过卓宝，不愿代理这种“没有名气的小公司”的产品。情急之下，他做了一个大胆的决定：培养代理商，内行不行找外行。

2003年初，一位外行加盟了卓宝，他连防水材料有哪些大类都不清楚。卓宝对他进行了全方位的培训和扶持。这位外行也非常努力，几个月后接到了一个近20万平方米的大单。但他连生活费都没着落，哪有钱买材料？工地总包逼他抢工期，但他没有工人怎么抢？他从没做过防水工程，怎样去管理这么大的施工项目？

当这些困难向这位外行袭来时，他急得直哭。邹先华召开公司大会，统一意见，决定给这位代理商全方位的支持：没生活费，借钱给他；没钱买材料，先赊欠给他，高峰时期赊欠近500万元；不会管理，派精兵强将支持他。这位外行挺过来了，一年内先后承接了好几十万平方米的工程。邹先华此举成就了代理商也成就了卓宝。这一年先后有3位外行加入卓宝，后来他们分别成了卓宝在武汉、北京和天津的总代理。

很多人对做防水的代理商心有余悸，开拓市场需要花很大的财力物力，但往往市场刚刚开拓下来，厂家就在当地直接销售，代理商的投入前功尽弃。邹先华自己就吃过这方面的亏。他深知只有代理商的利益得到充分保护，他们才会不遗余力地开拓市场。所以，卓宝确立了基本原则：最大限度地保护代理商的利益。当地的市场全部交给代理商管理，包括对设计院、甲方、建筑总包方面的公关以及产品的销售等。即使有人直接找上门来要材料或外包工程，卓宝也会将单子转给当地的代理商。

这些外行在卓宝的扶持下，很快成为当地防水业的成功人士，而他们的成功让卓宝在防水行业声名鹊起。一时间，上海、南京、西安、南宁、昆明、长春、成都的代理商纷纷找上门来。这种共赢的合作使得卓宝以低风险的运作模式迅速打开了全国市场。如今，卓宝已在全国发展了200多个代理商，产品年销售额逾3亿元。同时，卓宝走出了偏安一隅的困境，在行业内率先开始了全国布局。邹先华自己也从一个小企业主成为了行业领军人物。