海尔电器品牌董事局主席张瑞敏：海尔的Facebook革命
企业需要应对互联网挑战
记者：过去这些年，你以及海尔最重要的关注点是什么？
张瑞敏：我这几年主要潜心于商业模式创新，也失败了很多次，但方向没有问题。
互联网带来了个性化需求，个性化需求带来营销的碎片化，而不是原来的营销整体化。这给制造企业带来了巨大的挑战，特别是中国制造企业，其强项是大规模制造：为了适应个性化需求的变化，要变为大规模定制。所有流程都要改变，否则就没办法实现定制。
对于中国的制造型企业来说，一个产品可以制造100万台， 但现在的市场需求不是每个型号100万台，而是100个型号100万台，或者1000个型号100万台。对于现代企业来讲，如何知道这1000个需求是什么？发现不了这个需求，就不能适应时代。
记者：海尔如何发现这些个性化的需求？
张瑞敏：必须和互联网联系起来。过去是在街上发调查问卷，问用户要什么？这时候用户并不知道自己要什么。正如德鲁克所说：在没有被创造出来之前，需求是不存在的。苹果的iPad没有开发出来的时候，谁能讲得出来？
就像《Facebook效应》这本书预计的，Facebook会超越谷歌，原因在于谷歌是满足需求，Facebook是创造需求。Facebook有超过4500万个社区，每个社区的人，都是志同道合的，他们因此形成了关系。是个性化的，或者相对个性化的。
互联网时代的用户需求也是这样。对海尔来讲，就是要把无数小众的需求，变成相对大众的订单。这个挑战很大。企业自己只有依靠互联网才能了解到用户的个性化需求。
记者：从定义产品、制造，到营销、服务，这个流程是怎样的？
张瑞敏：海尔有两张网，虚网与实网融合。实网是海尔的强项，店面遍布全国每个县、乡镇、村。有了这张网，很多国外品牌到中国来，都让海尔做总代，比如GE家电。这张网络后面包括营销的网络、物流配送的网络、服务的网络，售前、售中和售后都有。
挑战比较大的是虚网，我们正在探索。现在中国的互联网有一个功能已经做到了，就是价格优势，与传统的商场比，价格低，因为减少了商场的成本。像《长尾理论》 中讲的，互联网时代成本可以越来越低。但是，互联网最重要的另外一个功能，应该像《Facebook效应》说的，怎样变成一个个的社区，把碎片化的需求聚 合起来，形成一个个大的市场。
记者：你觉得这种突破是京东这样的互联网公司完成，还是由海尔来完成？
张瑞敏：我们会借助互联网公司的力量，但是创意和推进，肯定需要我们自己来做。
“中国制造”需要创新
记者：在顺应互联网发展所进行的变革当中，你们有遇到哪些困难吗？
张瑞敏：过去三十年，中国积累了全球数量最多的产业工人，规模制造的管理能力，但在管理创新、商业模式创新方面少有沉淀。如何顺应互联网发展是个全世界都在探索的问题，我今年10月份，与“竞争战略之父”的迈克尔·波特、《管理大未来》的作者加里·哈默在美国进行过探讨。迈克尔·波特认为中国企业把战略与运 营效应弄混淆了，运营效应是管理工具，比如六西格玛，战略定位是客户定位，你的产品与服务到底聚焦哪些客户。运营效应是企业成功的必要条件，但并不是一个充分条件，充分条件是满足用户需求。加里·哈默也说，他对海尔感兴趣，1月份要来海尔，一起探讨全世界企业都在探索的一个问题，就是企业越来越大，怎样能越来越灵活，快速地了解和满足用户的个性化需求。但是，这个方面实质性突破的企业不多，特别是大企业，因为组织太庞大了。
中国企业这方面探索不多。迈克尔·波特说：“海尔我看了，也了解了。我对海尔是不担心的，但是我非常担心海尔在这个大环境下的创新能否成功。”
记者：为什么担心？
张瑞敏：波特认为，现在的市场环境不利于企业的创新，这对我们来讲很麻烦。
记者：海尔，或者说中国制造业有没有办法超越这个环境？
张瑞敏：有时候在这样的环境里， 是很难超越的。比如耗电量，实际是1度，你标1度，其他厂商实际1.2度，却标0.9度。跟着走，还是不跟着走？有责任感的企业是不可能去欺骗消费者的， 却同时必须要承受在市场上不公平竞争带来的压力。所以，外部环境不改善，会遏制中国企业的创新。
海尔的做法是跳出这个环境，实施国际化。近期欧睿国际发布了最新数据，海尔大型家用电器品牌零售全球第一。
在国际上得到认可后，国内的消费者也就认可了。
记者：顺应互联网发展，将涉及一系列转型，海尔是如何做的，或者说是如何做到的？
张瑞敏：核心思路是由卖产品转向卖服务了。很多企业质疑，说海尔不干制造了，只干服务了。其实不是。以用户需求为中心，满足用户个性化需求，这就是卖服务。 以企业为中心，生产、库存、销售，这是卖产品，卖产品意味着从我的意愿给你提供我的产品；服务就是从你的意愿出发，提供你需要的产品。这是海尔现在不停地 努力去做的事情。
这包括一系列变革，比如零库存，我们的产品是即需即供的，没有库存，客户需要产品，我们马上供货，你不要，我不会压货。中 国过去的模式恰好相反，与渠道商量好了，一下压很多货，压上之后带来的问题就是一系列纠纷，比如说卖不掉，要降价。不降，就拿回去。很多品牌，包括国外的 很大的品牌，卖到最后还亏钱，因为这个产品不是用户要的。
“国际化”不是“全球化”
记者：现在一个趋势，通过标准的制定来整合产业资源，这方面海尔会有哪些规划？
张瑞敏：在互联网时代，不是这样的思路。在互联网时代，全球所有资源，只要你想用，都能用得到。
我个人有个看法，原来的公司需要国际化，现在的公司需要全球化。两者很不同，国际化是用企业自身的资源，在国际上闯荡出一条路，公司在母国之外的多个国家有组织，这就叫跨国公司。全球化不一样，全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。
是以一己之力，还是以全球的资源去完成，这很不同。比如说IBM，就是以全球的资源来发展公司，最好的制造在中国，工厂就放在中国，最好的信息服务在印度，就外包给印度，研发最好在美国，就放在美国。
海尔也是这样，研发、制造、营销，都是整合全球资源，目的一个，实现全球化的品牌。
全球化资源整合要有自己的逻辑。有很多外国人在海尔工作，可能是某个特别有名的公司的高端研发人员，到了海尔，不仅研发一个产品，还得研发一个市场。对他们来讲，这是非常大的挑战，过去他们研发一个产品就行了。
记者：海尔会在技术创新、标准制定方面做一些突破吗？
张瑞敏：技术很重要，但用户更重要！海尔是中国拥有国际标准最多的企业，但海尔仍坚持以用户为中心，从用户需求出发“倒逼”研发。
为了满足用户的个性化需求，必须以技术创新为基础，技术创新是必要条件，没有技术创新，用户的个性化需求没有办法实现。海尔并不以技术创新为中心，而是以用户需求为中心，倒过来，由用户需求“倒逼”公司进行技术创新。
很多企业说自己有很多专利，其实这并不重要。现在很多国际一流的公司，在卖专利。其中很多是垃圾专利，没有市场效应，很多专利长期利用率不高，就得卖掉。对一般公司来说，研发与市场不挂钩，关起门来研发，为了研发而研发。
我们的思路的是倒过来，也就是倒逼。这种做法很有效。
记者：海尔以什么方式整合技术资源，或者说，海尔以什么方式获得自己没有的技术？
张瑞敏：如果手里有用户资源，这些资源都可以整进来。国外很多技术很强的公司，他们到中国来，愿意找海尔。为什么呢？原因是找到海尔就找到了用户，就找到了一块市场，就能落地。有技术，如果不接地气，就不会有市场。
对中国企业来讲，更重要的，是发现需求，拥有用户。没有用户，凭空搞技术，这是个问题。
这也是“倒逼”，先找到用户资源，从用户那儿获得需求，用需求整合技术，市场上总有你需要的技术，技术一定能被整合进来。