东北特钢品牌董事长赵明远访谈
统一，就字面的意思，指的是部分连成整体，而此时赵明远对“统一”所做的诠释是：在建立新型现代企业制度的同时，集团统一化运作组织体系———统一的市场营销、统一的经营计划、统一的技术管理、统一的人力资源配置等等。用赵明远的话讲就是以整体实力应对市场挑战。
正是有了东北地区原来分散经营的三大国有重点特殊钢企业通过联合重组“统一”起来，让人们看到了经过彻底改造后的老国企的魅力所在。2004年，东北特钢集团的钢产量同比增长42.47%，钢材产量同比增长36.7%，营业收入同比增长73.19%，全员劳动生产率同比增长101.74%，出口创汇额同比增长243.63%。今年头4个月，营业收入和全员劳动生产率又分别比去年同期增长了64.04%、53.62%，出口创汇更是同比增长了229.86%。
在谈及东北老工业基地的国有老企业如何振兴时，人们往往将目光锁定在国家政策扶持和资金注入上，而东北特钢集团却在战略重组中用新思路探索出一条振兴之路。
东北特钢集团焕发出勃勃生机和活力。
战略重组：国有企业发展的必然选择
打破行政区域限制，全面整合拥有一流工艺装备却难以正常运行的抚顺特钢、北满特钢，与想要大发展却很难更新装备的大连特钢，以促进集约化经营和专业化分工，是提高企业竞争力的必然选择。
东北地区原有三家国有特殊钢大型骨干企业，即地处辽宁省的大连钢铁集团、抚顺特殊钢集团和地处黑龙江省齐齐哈尔市的北满特钢集团，三家企业历史悠久，又同时是我国国防军工、航天航空等高科技领域特种材料以及国民经济重要领域关键特殊钢材料的主要科研、生产基地，曾为国家作出过重大贡献。在国庆50周年天安门广场大阅兵展示的新式武器所应用的新材料中，82%是辽宁省的两家特钢企业提供的。
但昔日的辉煌掩饰不住体制束缚的弊端。进入市场经济以来，由于国有老企业包袱沉重、观念陈旧、机制僵化、管理落后，三个重点特钢企业，都曾先后出现过生存危机，自我发展遭遇到前所未有的困难。
在1995年之前，大钢集团的工艺装备在三个企业中是最落后的，在全国也是比较落后的，再加上技术改造长期投入不足，因此，在向市场经济转轨时，它遇到的困难最大，第一个陷入困境。1995年末，大钢集团已经半停产，企业到了破产边缘。
1996年初，以做事大刀阔斧著称的赵明远出任当时的大连钢厂厂长。他以“壮士断腕”的气魄力搏生路，和干部工人们经过几年奋战，使大钢集团起死回生。
就在大钢集团冲出“死亡谷”时，同处我省的抚顺特钢集团，境遇却与大连钢铁集团截然相反。这个计划经济时代的“排头兵”，拥有国内乃至国际一流的现代化工艺装备，但由于改革的步伐迟缓，装备的优势无法承受体制和管理问题造成的对企业竞争力的削弱，深层次的矛盾愈积愈重。况且特钢行业是高资金密集度、高技术密集度的行业，由于多年在低档次产品领域的恶意竞争，导致行业利润率较低，如提高产品附加值需要大量的资金投入。到2001年底，生产经营难以正常运行。
这样，我省的两家特殊钢企业陷入了尴尬的处境：一方是想大发展的大钢很难有足够的能力对工艺装备全部进行更新改造，另一方是有一流的工艺装备的抚顺特钢却发展不了；而且，两个企业相互堵着对方“家门”无序竞争。更重要的是，抚顺特钢是我国重要的军工和高科技特钢材料生产企业，万万不能彻底转产，更不能破产。
辽宁特钢工业发展的出路在何方？
经过反复论证，省委和省政府决定打破辖区限制，全面整合省内钢铁企业现有资源，组建辽宁特钢集团。2003年元月16日，横跨两市的辽宁特殊钢集团有限责任公司正式挂牌运营。原大钢资产从大连市政府上划到辽宁省政府，辽宁省政府以此向辽宁特钢集团出资。抚顺特钢则以部分资产与资产管理公司所持资产，以投资方式进入辽宁特钢集团。辽宁特钢集团总股本为31.15亿元，其中省政府和抚顺特钢分别占总股本的32.53%和26.51%。
“两钢”组建为一个集团，建立起了统一的现代化管理平台，优势凸显。运转仅仅一年，集团工业总产值比重组前的2002年增长了50%，钢产量突破120万吨，销售收入增长40%。
正当重组后的辽宁特钢成为全行业发展最快、潜力最大、综合实力最强的特钢企业时，拥有国际一流水平，“一五”期间建成的惟一特钢企业，曾被誉为共和国“掌上明珠”的北满特钢，却成了黑龙江省最困难的国有企业，到2001年底生产经营难以正常运行，于2003年9月全线停产。
出于对国有资产保值增值的愿望，作为国有资产出资人代表的黑龙江省政府向辽宁特钢发出了托管北满特钢的邀请。而此时，赵明远也正在思索着，世界发达国家的特钢企业早已完成了优化重组，并全部实行了集约化经营。在国内，各特钢企业为了生存发展，也正在全面进行大规模重组，有的以大的钢铁企业集团为依托，有的被优势民营企业收购。面对这样的形势，东北三大特钢惟一的出路就是联合重组。
这一思路立刻得到省委、省政府的认可，上升为贯彻落实党中央、国务院振兴东北地区等老工业基地决策精神，对东北钢铁工业作战略性结构调整的重大举措之一。
2003年10月26日，辽特集团与黑龙江省政府签订协议，由辽宁特钢集团先托管北满特钢，重新启动北满特钢的生产，并筹备组建东北特钢集团。到2004年9月份，东北特钢集团正式挂牌，统一运作。
东北特钢集团由原辽特集团全部资产和原北满特殊钢集团有限责任公司主要优良资产重组而成，注册资本为364417.15万元。重组后的东北特钢集团下设全资子公司6家、控股子公司11家、参股子公司1家，分别在大连、抚顺、齐齐哈尔三市各设一个生产基地。
整合资源：演绎合并到创新的故事
“东北特钢集团的重组不是把原有企业简单合并，而是一种机制和体制上的创新，并建立起新型现代企业制度。”中国特钢企业协会秘书长胡铭洋评价。
在组建辽宁特钢前期，为了顺利过渡，省政府先调大钢集团董事长、总经理赵明远兼任抚顺特钢集团董事长、总经理，开始着手组建集团的准备工作。
当赵明远于2002年1月初只身来到抚顺特钢时，企业的生产经营处于半瘫痪状态，在岗职工的收入才500多元，而且工资经常不按时开。赵明远决定用大钢的模式再造新的抚顺特钢。
这里不能不提到6年前在大钢集团进行的那场惊心动魄的改革。大钢集团经过那次改革，两年内使国有职工由1.48万人减至5000人，其中中层领导干部由300多人减至不到100人。同时，精干主体、分离辅助。优良资产的成功上市和成品生产单位的改制，使大钢形成真正意义上的股权多元化。
同时，对工艺结构和产品结构进行了调整，采用低投入、快见效、短平快的办法，建成投产了具有国际一流水平的现代化高合金钢连轧生产线，实现产品由低档次向高档次、由低附加值向高附加值转变。并瞄准国内急需长期依赖进口的产品市场，开发出高档次的产品，为铁路提速、汽车国产化提供了急需的替代进口原材料。
在内部机制改革上，企业的所有岗位都要进行全员竞争上岗，末位淘汰。中层领导干部没有了“铁交椅”，一年一竞聘。在分配制度上，彻底打破“大锅饭”，实行按创造的效益、贡献和承担的风险给予不同的待遇，高者月薪过万元，低者仅保最低生活费，从而使企业管理水平全面提升。
1996年末，大连钢厂改制为公司制的大钢集团，其主体部分在组建为上市股份公司后，严格按照《公司法》建立现代企业制度，完善法人治理结构，形成科学决策体系。企业制度的规范使大钢集团6年来的技改投入总量超过了前30年总和，但每一个项目都取得了成功，及时达产达效。
减员分流、工艺结构调整、关停落后设备、取消“串材抹账”、实行物资招标采购、实行“以人为本”的企业文化，这一系列改革，使大钢集团从濒临破产的窘境中彻底摆脱出来，2000年人均年产钢量比1995年翻了3番，利润总额比1995年增长了7倍多。
赵明远说：“大钢起死回生焕发活力的经验说起来有数十条、上百条，说到底还是离不开多年强调的‘三改一加强’的结构调整，关键是看真用实用还是走走过场。真用实用就管用，走过场用了也白用！”
真用实用的大钢集团在经历了这场改革的历练后强壮起来。真干实干的赵明远后来把真用实用的大钢改革经验带进了抚顺特钢集团。
抚顺特钢随后进行的精干主体、分离辅助；全面建章立制；用人、用工和分配制度三项改革；狠抓产品结构调整，调整经营策略；建立科学决策体系等一系列的改革，完全是大钢集团模式的翻版。
数月之间，抚顺特钢环境面貌大变，职工的精神面貌焕然一新。仅仅一年，抚顺特钢生产经营就走上了正轨。“如果不这么做，大钢和抚顺特钢将不在一个发展平台上，今后的重组也必将是‘貌合神离’，成不了真正意义上的机制和体制创新的新型现代企业。”赵明远深有感触地说。
正是有了辽宁特钢重组的经验，在重组北满特钢时，辽宁特钢在输入一定资金的同时，更重要的是输入全新的经营理念和企业文化。在新机制的作用下，北满特钢托管不到一个月时间，电炉就出钢了。在托管的一年时间里，北满特钢生产钢材28万吨，销售收入达到13亿元，彻底扭亏为盈。
新机制的建立，管理的高度统一，让东北特钢集团的重组从简单意义上的合并升华为真正的战略伙伴。
握指成拳：探索振兴国有企业的新思路
通过重组，使东北地区特殊钢生产实现了集约化经营、专业化分工，使已有的各种资源得到优化配置、有效利用，打破了以往“大而全”、“小而散”的行业格局，增强了整体竞争力。
行“正道”者立大业，“正道”就是规范。
2004年东北特钢集团挂牌后，集团建立起规范的法人治理结构：董事会主要作为集团的决策机构，经理层主要作为执行机构，各子公司则作为生产经营中心。并建立起集团统一运作组织体系，从市场营销、采购供应、经营计划到技术管理、信息管理、人力资源管理等等，建立起12个统一平台。
“三钢”重组后，集团首先构建了以ERP系统为核心的现代信息化管理平台，实现了三地数据、视频、电话的互通互联，改变了长期以来只能靠人工和经验对主要生产设备下达生产计划的做法，使生产计划制定更加科学。在去年底的耐火材料招标采购中，由于集团采购供应统一平台的建立，使采购价格降低了20%，为集团节省了900多万元。集团建立了统一的质量管理体系后，统一的产品品牌，集中树立了东北特钢的企业和产品形象。
正是有了这12个统一平台，集团发挥整体实力，对原来能力不配套的先进生产线进行完善配套，集中资金和技术力量，淘汰落后工艺装备，形成10条专业化生产线。重点生产不锈钢、工模具钢、轴承钢、汽车用钢、特种合金等高质量、高档次、高附加值产品。
抚顺基地被集团确定为工模具钢和汽车用钢替代进口基地后，在全集团抽调了30多名工模具钢和汽车用钢专家级技术人员进行技术攻关，共投资1.5亿元，新建3500吨快锻机和10吨真空感应炉，形成了年产工模具钢15万吨、汽车用钢50万吨的能力。与此同时，大连基地被确定为不锈钢、轴承钢、合金弹簧钢大盘重线材生产基地，北满被确定为轴承钢生产基地，上述各种产品的产能都居世界第一位。
这一地位的确立，使集团高质量、高档次、高附加值产品的产量占集团总产量的50%以上，盈利能力提高了3倍。
2004年，东北特钢集团主要经营指标在全国特钢行业排序中，优质钢产量占第一位，钢材产量占第二位，不锈钢长型材、轴承钢、汽车用钢以及特种合金钢均排在同行业第一位，成为名副其实的行业领军企业。
这和过去3家企业单打独斗，没有一家在同行业中能够排到靠前位置的情况形成了鲜明对比。
由于集团的影响力增强，国际上的一些大公司也纷纷寻求与之合作。去年，东北特钢集团的产品已全面进入欧洲市场，碳结圆钢、扁钢进入日本市场，汽车用钢进入美国市场，并成为美国工具钢的第三大供应商。
现在，东北特钢集团正以振兴民族特钢事业为己任，谱写全面走向世界，建设国际化、科技型一流特钢企业的新篇章。