李东生：TCL卡位战

面对最长的产业冬天

面板投资将降温

记者：2011年面板产业在集体亏损，你对这个产业前景怎么判断？

李东生：确实，2011年是液晶产业发展过程中最长的一个冬天。这一次调整，下的幅度特别深，而且周期比较长，所以对整个行业影响比较大。主要原因是受欧美经济的影响，金融危机事实上已经引发了经济危机，欧洲和美国市场需求在2011年有很明显的放缓。

在2012年，虽然金融形势比较严峻，但是我个人还是谨慎乐观的来看。这种行业的周期性还是很明确，从全球对液晶面板显示产品的需求来看，还是稳定增长，只是这个增长的速度在放缓。未来能恢复增长，因为在欧美，液晶电视市场需求的总量，已经完全取代了显像管电视，未来在中国和其他国家市场也会逐步的完全取代，除了这一个存量市场取代效应之外，还有大量的商业应用。在电梯上、车站、银行可以看到大量的显示屏，所以，全球市场的增量，应该在不太久的将来就会趋于一种平衡。

我个人比较乐观的看，在2012年第四季度，产销可能会趋于平衡。

记者：万一第四季度不如预估的好，你怎样应对？

李东生：这也是有可能的，但是终究一定会平衡的，只是说时间可能会拖慢两三个季度，如果这样，对我们2012年业绩影响会比较大。但是从长远看，这个影响不会很大，因为它毕竟是一个高资本投入的项目，经过这一轮之后，像前几年那种大量扩张投资面板的行为，我认为不会再发生了。

前两年，主要是韩国和中国台湾在竞争，竞相扩大产能，都想成为第一，现在已经很明显看到，走这样的路线风险挺大，至少台湾企业已经没有这种再持续投资的能力了，而韩国企业，也会比较谨慎地去处理扩大产能的事情。

就算2012年我们不能做到经营性盈利，如果不考虑折旧的因素，我相信在现金方面应该做到正贡献。

记者：但是投资者蛮关心将来怎么折旧。

李东生：这是有标准的，我们是按照国内京东方的做法，采用七年的折旧。

记者：但会不会因为三星比TCL投资早几年它提前完成折旧，那它可能就有降价的利润空间，而TCL没有。

李东生：这种可能性是存在的。我们已经和三星、L G做比较，是有比较明显的差距。他们折旧是五年加一年，就是五六年，我们是七年，多达两年。关键来讲他们投入这个产业已经将近十年了，有一部分设备已经折完了，所以在前几年T C L要面临一个很大的压力，实际上我们办这个项目的时候都已经做了考虑。

我们主要销售在国内，国内进口面板有个关税，现在是3%，我们希望2012年能够适当地提高一点，同样的发展中国家，像巴西、印度他们的关税都比我们高；另外各地都有一些支持高科技的产业政策，希望这些政策也能够帮助我们降低折旧的成本，当然这个还要和相关部门去申请。

国内必须有人做

记者：TCL在做产业决定时，有没有想过液晶产业是“吞金兽”。

李东生：我都想过，当时决定做这个投资，更多的是从战略上考虑。回想两三年前，实际上国内没有面板，完全依靠外部进口。那个时候中国企业，包括彩电企业，根本没有议价的能力。

另一方面，过去十年，电视机从显像管向液晶面板转化，拥有产业链垂直整合能力的企业，像韩国三星、LG、夏普，包括日本的松下、索尼，实际上他们的市场份额相对来讲上升了，特别是三星、LG上升得非常明显。而没有这种能力的企业，日立、飞利浦等也已经在市场上下得很厉害，所以以后中国企业也难例外。

另外，从整个中国彩电产业转型升级来讲，国内必须有人做，当时确实没有人做，如果当时国内已经有人投了，也许我决心没有那么大。当时别人也是看到了很多风险，没有人敢投，我们当时其实单靠自己的力量也不敢投，还有政府鼓励和支持。

但是，对我们来讲更大的理由，是从整个战略上必须这样做。因为彩电占了TCL销售收入40%以上，是我们最大一个产业。我们目标是希望能够建立一个全球性的竞争力，那么，恐怕产业链垂直整合能力是必须的。TCL是中国产业企业当中最早投资做液晶的，也是第一家投资做面板的，这都不是心血来潮，这都是按照我们既定的战略。

记者：时间点赶的是不是不太好，显得有点晚？

李东生：赶到2011年投产，确实没有赶到特别好的时点，但这是一个战略项目，你其实不应该也不必要对投产那个时点太过在意，我们决定做这个项目的时候，在2009年底到2010年底，正好这个项目特别赚钱，所以这个项目就是具有周期性，你永远不能掐得那么准，它是靠市场的力量来平衡。我认为，关键点还是竞争力。

到今天为止，我坚定的认为，做这个决定是没有错的，而且在未来几年必将证明，TCL将成为中国企业率先在全球新一轮彩电转型升级当中的佼佼者。

并购，一定是我强你弱

记者：亚洲企业并购欧洲企业，什么样的方式是较优的？

李东生：很难一概而论，任何极端的做法理论上来讲都不可取。对于整合，让欧洲的企业完全按照中国的理念、文化来管理，绝对行不通，但是说作为两个完全独立的企业，像兄弟，甚至是表兄弟一样，你干你的，我干我的，我个人认为，一定出问题。

整合一定是一个强势企业去整合一个相对弱势企业，平等的关系下，是整合不了的。当年并购阿尔卡特也好、并购汤姆逊也好，就抱着这种心态，我就是比你强我才来并购你。你如果连这点信心和决心都没有，一定出问题。

但是，你想按照中国企业这种理念和文化去整合，也是不现实的。因为一个企业的生存环境是受社会环境影响的，你不可能改变人的观念，就像你不可能改变它的社会环境一样。就像我们在欧洲的业务主要用欧洲人，美国的业务主要用美国人，但是整个业务必须统一，不能说欧洲用一套业务系统和标准，中国用另一套，那是不行的。总之，标准、体系、规则都要一样，管理的风格是应该互相包容、有差异的。

记者：现在如何看待当初并购阿尔卡特和汤姆逊的商业价值？

李东生：并购阿尔卡特的商业价值，是没有争议的。如果不是利用海外业务支撑，可能TCL通讯在当年就撑不住了。并购7年，到2011年销售额的绝大部分来自海外，从这个意义讲，并购阿尔卡特使我们成功的在海外站住了脚，而且开始从低端往中高端走，智能手机增长还是比较快的，而且利用在海外的成功，2012年，大家可以看到，T C L一定会杀回中国市场。

对于并购汤姆逊，确实当中经历的波折特别大。我们并购期间，正好遇到整个彩电产业转型期，有一样东西没有看准，就是说未来彩电会往哪方面走？当时更多的人认为是PDP，我们当时并购是看中了DLP技术，认为它能够胜过PDP，结果一脑门子扎下去了，到后来发现DLP技术还是搞不过LCD。

通过并购，我们依然在欧洲和美国市场存在着，虽然从并购时的高份额跌到比较低，但是我们毕竟还是守住了。通过并购，我们依然保持在中国彩电产业老大的地位，而且通过全球经营和市场的掌控，我才有决心、有信心敢投资做液晶模组、面板。凭借并购，形成全球产业架构、销售能力等等，这都是并购带来的商业价值。

当然，付的成本和代价比我们原来预期的要大一些，但是这些已经成为历史，它不会影响我未来的业绩，对我来说，只是以前的损失，已经是沉默的成本。

多元化投资需谨慎

记者：制造业回报率低，有没有考虑未来将资源类投资做大？

李东生：这一块我们在谨慎的评估机会，资源类做了两个项目。希望在这个领域边干边学，但考虑我们是以电子电器产品为主业的公司，这一方面在积累经验，会非常的谨慎，会找合作伙伴一直往前走，不会自己跳下去来做。

记者：借鉴东芝收购西屋电气，我们是否可以将步子迈的大一点？

李东生：有个本质的东西，我们在进行新产业扩张时，要比较有底气的做。比如说我现在开始做医疗电子，未来几年投入会比较大，为什么？因为它虽然是医疗产品，但毕竟是电子设备，这还是没有区别的。东芝为什么能买西屋电气，因为东芝本身有自己的能源部和技术积累。

目前这个阶段，我不是不做，是很谨慎的去做，在这个阶段宁肯走得慢一点，以不要犯错误，不要摔跟头为原则。但是，在医疗电子这一块我会走得稍快一点，毕竟还是和我们有很大关联，很多优势可以嫁接到新业务里面去。