红豆衫品牌总裁周海江访谈

周海江：红豆改变LOGO和通路打造现代品牌

记者：周总您好。感谢您接受我们的专访，提起红豆品牌，我们第一时间会想到中国纺织服装业的名牌，同时也要再加一句，老牌的中国名牌，您掌管红豆帅印八年来，为红豆注入了哪些新鲜的元素与活力?

周海江：这八年来很多的变化还是蛮大的，一开始我把它所有的标志做了调整，原来是汉语拼音的红豆Hongdou，现在把它改成Hodo，也是通过全球招标之后，一家台湾的企业帮我策划设计的，这样也比较好发音，也比较容易走向国际化。

除了这个标志之外，我们营销的通路也发生了天翻地覆的变化，原来我们主要在批发市场占了一定的份额，最近几年我们已经彻底的退出了批发市场，全面进入了专卖店和商场，批发市场用其他的品牌来替代，不能允许在批发市场里面出现。

记者：为什么?

周海江：因为这样的话，有利于提升红豆这个品牌的形象，批发市场如果也有就乱掉了，它的档次也不好把握，又在专卖店卖，又在批发市场卖，这样不太好。

另外除了在通路方面，我们整个红豆这几年也是转型比较大的，为了促进红豆连锁品牌的建设，整个红豆集团也从原来的生产经营型转到创作运营型，所谓生产经营型转到创作运营型，就是红豆主要是半厂为主，红豆这个品牌作为老的服装品牌，它是一个工业品牌，它是工业企业创造的品牌。但是现在来讲的话，我们的增量部分，增量部分不是通过大量的全部自己生产，而是通过外包，我们控制它的质量，我们看版型、质量，各方面的流程、工艺，我们自己做什么呢，我们来搞研发设计，就是前端的创新。后段是运营就是连锁品牌和品牌，连锁专卖和品牌这一块，抓住了企业的两端，抓住这两端之后，我们中间的生产，外包的占80%，我们自己只作20%，80%在外面工厂加工的有450家工厂在帮红豆产品的加工，我们自己也有十多万人，我们这十多万人全部都是我们自己来养的话也不行，我们就搞前端的创新和设计，通过人才、平台、投入，人才、平台、投入三要素牢牢抓住之后，使得红豆的创新能力明显的提升。

我们去年申报的专利大家211件，累计的专利达到了1700件，在一个传统的企业来讲，有1700件的专利是不多的。所以只有注重创新，使得很多的水平明显的提升。这里面包括有国内的设计师，还引进了大批国外的设计师，后来通过连锁专卖店的建设也形成了一定的规模，八年来红豆的变化非常之大，不管是从它的标志，从它的通路，从它的内部整个后面支撑的模式，所以应该来讲这几年红豆的形象也得到了比较好的提升。

记者：可以理解为越来越像着一个现代化的品牌企业打造?

周海江：对。

周海江：相对多元化的企业是利润最多的

记者：除了传统的纺织业，红豆现在也进行多元化的发展，比如说轮胎，房地产，生物医药这些领域都有发展，选择多元化的发展是因为形式所迫，还是红豆自己决定去转型?

周海江：其实红豆一开始走了一条多元化的道路，其实多元化这条道路，应该讲的是个陷井，因为行当太多，在国际化的大背景下面，肯定竞争是不行的，所以红豆这几年，原来它是七八个行当，还远远不止这几个。最近这几年我们相对在压缩，我们压缩了像车辆、电池，把这几个行当关了以后，把所有的资源集中在现在的几个产业，就是纺织服装、橡胶轮胎、生物医药和地产，这四个板块相对集中，就发展的更快更好了。

我们清醒的看到，虽然是四个板块，我们还嫌多，还嫌多怎么办呢，再要压缩就麻烦了，所以红豆采取了一条什么道路呢?叫相对多元化，这四个行当就不变了。但是后面又加了一句话，各个产业公司要求高度专业化。

什么叫高度专业化呢?比如说我们做轮胎，我们进入这个轮胎行业，不是什么轮胎都做，不是说校车轮胎、轻卡轮胎、大的卡车轮胎，还有其他各种各样的轮胎都做，红豆只做一种轮胎，只做载重型的、长途运输的卡车型轮胎。尤其注重在一个点上面，所以我们获得了比较好的突破。因为我认为我们中国的民营企业要超过世界500强，有意无意都跟他们竞争，但是你要超越它，我认为在全面超越上面，目前市场不大，但是有一点是可以的，集中我们所有的资源、力量，在一个点上面进行突破。所以在轮胎这个行业，我就把所有的资源要素集中在一个点上，就是只做长途运输载重的卡车轮胎，就在这个小行业里面的口碑不错，我们的千里马很多长途运输的司机，他就点名要我们这个品牌，现在我的千里马轮胎是没有库存的，每天都是全部发掉。

记者：房地产方面呢?

周海江：房地产方面我们现在也集中在相对的几个城市，不是每个城市都开发，目前主要是在无锡、镇江几个城市，因为房地产有一个集中性，面铺的太广也不行，目前我们发展也是不错。现在有的人说你们搞房地产的利润、销售，好像并没有上升，但实际上来讲，他只看到了前面销售的部分，利润的部分，但实际上来讲我们已经销售掉，但是还没交房的还有一大块，这个没有在销售和利润的合计里面，还没有来得及急时反应。

另外一块还有我们的商业，像无锡红豆国际广场，它下面有45000平方米的商业，我现在账上面只反应了1万多块钱1平方。但是现在按照市场价应该是4万到5万的价格，这里面就相差了3到4万，如果说按小的来算3万的话，我45000平方换句话说就是13.5亿隐形的效应是放在旁边的，是没有体现出来的。所以我们的轮胎、地产，还有生物医药。

生物医药也不是什么都去做。我只做红豆杉，我要做红豆杉综合开发利用的全球领跑者，说生物医药什么都去做，我说不对，红豆杉做盆景，同时它又作为综合开发利用，比如说从里面提出的紫杉醇药等等，这一块我是全球最大的一个培育基地。

不管是轮胎、地产还是生物医药，多角度的战略，这个产业战略反应相对多元化，加上各个产业公司的高度专业化，所以使得红豆整个目前的产业都是比较好的。应该来讲我和红豆还是会坚持走相对多元化这条道路，因为现在多元化我认为，多元化肯定是不对的，但是相对多元化也并不是最差的。把全球几百家的大企业，几十年来的利润平均线，如果说把多元化的写做一类的话，它的利润平均线是处在最下方的，谁处在它的上方呢?是专业化的企业。专业化的公司是比较好的，但是处在最上方的还是相对多元化的企业。

记者：相对多元化是处在最上方的?

周海江：对，最上方的，为什么会处在最上方呢，他们说相对多元化一定是相对你的资源而言的，没有你所拥有的人力、物力、财力各种的资源要素，只能支撑一个产业，两个都不行，当然你要能支撑两个，你也可以搞两个，但是像我们搞四个，我也觉得有点多了，所以我后面加了一个叫高度专业化，红豆集团多元化，产业公司叫高度专业化，这样加在一起是我们整个红豆的产业。

周海江：2017年红豆要开1万家专卖店

记者：其实对全国的网友来说，一听红豆还是很难让它和橡胶、轮胎、生物医药联系到一块儿，我印象当中的红豆，就是一个做服装非常好的一个品牌，您在提出了2017年的时候，红豆要打造千亿的销售规模，这么大的销售规模突破口在哪里?

周海江：我们目前的几块产业，总的方向就是顺着我们整个产业的规划，纺织服装这一块我们还是作为主要的，我们能够达到1万家的专卖店?

记者：现在有多少?

周海江：现在是3000家。

记者：还是有很大的空间。

周海江：1万家整个纺织服装板块的，整个销售要达到250亿，另外一块，我在纺织服装之外又搞了一个电子商务的，就是中国纺织材料交易中心，中国纺织材料交易中心，我们到2017年能够达到300亿的交易额销售，交易交割。我们还有轮胎这个板块，轮胎这个板块我们在1千亿中间的框架，它也是250亿这样的规模，所有这样来做的话纺织服装250亿，橡胶轮胎250亿，就是500亿，再加上我们的纺织材料交易中心300亿。

我剩下的部分是我的生物医药和地产来完成的。目前整个框架应该来讲，并不是只突出一个产业，而是几个产业都在一起发展，但同时我们又主要进入了B2B，就是电子材料交易中心，也是我们的一个增长点之一。

周海江：同样中国制造国内外品牌差10倍

记者：目前中国的纺织业本身并不是特别的景气，比如说我们的体育品牌，这几年出现了亏损，而外资品牌比如说ZARA、优衣库这样的外资品牌都受到夹击，在当前的情况下，您怎么看待纺织品牌内忧外患呢?

周海江：我们中国一直是服装业的大国，全世界两件服务中心，就有一件是我们中国做的，但是我们中国要变成服装强国，就必须要通过大批的自主品牌，这些大批的自主品牌不光是在国内市场竞争，因为国外的品牌也进来了，甚至我们要到国外竞争。我认为关键的首先是要提高两大含量，一个是品牌的技术含量，另外一块是品牌的文化含量。

所谓品牌的技术含量，是包括好的操作工，好的装备，因为先进的设备是先进技术的凝固，我一直是这样说的。还有好的设计师，这些都是构成技术含量的部分。你身上现在穿的产品，不管是款式新颖，最重要的是品质比较高，这是技术含量的部分。

我们往往中国的企业，它往往忽视了另外一大块，就是文化含量，什么是文化含量?我打一个比方，比如我们在国际饭店，我们吃一个青菜，可能要30块钱，要在旁边的小饭店里面去买，可能只要3块钱，3块钱吃的是什么?物质，30块钱吃的是什么?是文化，因为它有壁画，它有音乐、它有喷泉，它有环境位置，实际上是文化情感的享受。我也用这个来解释，我们很多的服装，同样都是我们中国服装(股吧)厂生产的，为什么听上去中国的品牌卖1千、2千，卖1万、2万，所有的人都在买，说买1万、2万的，这些人是崇洋媚外或者说是傻瓜，我不是这样认为的。

我认为他虽然是一个厂生产的，我在销售法国品牌的时候，虽然是一个小小的商标，我在销售品牌的时候，会联想到法国的时装表演，法国的风土人情，法国的历史文化方方面面，这样的话我虽然是在消费着这样的品牌，但是消费的是文化的东西，文化含量在品牌中间的比重会越来越大。为什么1千、2千，跟1万、2万的差距，主要是文化的差距在里面。

记者：红豆怎么来打造自己的文化?

周海江：红豆怎么来打造红豆的文化含量呢?我就通过七夕节，中国情人节，每年的农村七月初七，是牛郎织女相会的日子，这个传说爱情故事比西方的历史更悠久，更美好，所以我们从2001年开始，就注册了中国情人节，中国七夕节，注册这个我们就推。一开始的时候不认可，其实这是我们传统的节日。

记者：七夕过去刚刚没有多久。

周海江：今年也过了，通过十几年来以后，一开始到不被人所识，到现在大家都开始过中国人自己的情人节，这样的话我相信不光是在国内，而且在国外，人民由于崇拜中国的经济，也会崇拜中国的文化和节日，所以我们在打造红豆这个品牌文化含量的时候，就是通过七夕节这样的平台和载体，试图注入它的中国化含量，这种情文化，这种情文化的文化含量，随着时间的推移它一定会显示出它越来越大的价值，因为人民的生活水平越高，注重情感的心情，注重文化含量的比重会越大。

记者：过七夕节会影响联想到红豆吗?

周海江：七夕节只是作为一个平台，一开始每年，比如说全国爱情式的征集，因为是红豆倡导的，红豆获得了全国30个最受关注的节庆，后来中秋搞了一个我们的节日，中间其中一个包括春节等等，只有一个是有企业当时倡导的，就是农历的七夕节。说七夕节跟红豆没有关联，其实是我们红豆倡导的，但是作为一个平台，每年我们会通过大量的活动，包括情诗的征集，还有情歌的比赛等等，这样的话把红豆的情文化，通过七夕节的平台，把红豆的情文化充分的挖掘，充分的丰富它、丰满它，这样来做的话就使得红豆的文化含量也能够得到提升，这是我们的想法。

如果说中国的服装品牌跟国外的品牌，内忧外患中间，除了技术含量，除了文化，这两大含量提升了，我认为跟国外的品牌，问题基本上就差不多了，但是往往国内忽略的是文化的部分，所以你能够说，我的产品不是跟它做的一样吗?为什么卖不过它，我把价格定高了就行了，不是这么回事，你没有文化含量，这个品牌人家不认可你。比如同样是红豆生产的服装，就像法国品牌卖1、2万，红豆卖1、2千，比如非洲的品牌，可能卖1、2千，人家还不要呢。一定是有文化的东西在里面的。除了技术含量，文化含量提升之后，如果中国的服装品牌也开始注重文化打造的话，这样的话国际品牌就接近了，接近之后还是在操作方法方面，包括在快速反应方面，这也是我们中国的服装企业需要进一步努力的，包括我们的红豆。现在红豆在打造的，包括物流的配送等等，这些方面都在加快进度，所以我认为核心的是两大含量，技术含量和文化含量，其次再加上我们的快速反应。

周海江：红豆要实现网上网下联动

记者：我来之前做了一个小调查，我们目前的青年人要是买服装的话，会通过什么样的途径，像凡客那种的企业正在做一种新兴的品牌快速的发展，你怎么样看待新兴的渠道，这方面企业他们的发展?

周海江：电子商务这一块有几种模式，一种是凡客出它的自己品牌，自己在直接销售，比如说淘宝商城，搭建了一个网上的商城，供大家来买卖。红豆走的是另外一条道，他们这两种模式都很好，甚至像淘宝商城也有合作，这些途径都是很好的。

红豆走的是什么路呢?网上我们自己当然也有销售，但是网下我们希望实现网上和网下的联动，现在有的电器店，以后你这个电器店就不能存在了，为什么呢?你只能成为一个体验店，我在你店里面看完了不买，我到网上去买了。看完了我就在网上买，所以网上有的人就大胆的说，我可以超越你。当然实体店也有优秀的企业，像苏宁，它除了再实体店、电器店，也还在做电子商务的店，这一块我觉得它做的非常好。

红豆所谓的网上网下的联动，实体我在全国很多的连锁专卖店，你可以到我的连锁专卖店去体验，但也可以在网上下单，也可以在网上体验看获得信息，然后到网下去购买。一种是在网下体验，到网上购买，一种是在网上或者在网下，到实体店购买，每个实体店就是一个配送中心，这样的话实现网上、网下联动，我认为它的爆发力会比较强。而且每一个连锁专卖店，也可以保证我的品质，第二个确保了我配送的及时，每一个连锁商店既是体验的地方，也是一个服务的地方。跟一般电子商务的品牌，它是没有完成这么多困难的。

记者：现在已经启动了吗?

周海江：已经开始启动了，现在既有连锁专卖店，同时网上也已经开始启动了，当然了我们刚刚开始，启动的时间不长，这种我想通过一段的时间磨合，我相信还是会有比较好的爆发力的。

周海江：红豆不再“爸爸穿” 吸引更多时尚人群

记者：红豆这个品牌怎么去吸引时尚的感觉，去吸引更多未来的人潜在消费者?

周海江：因为红豆你一开始就讲到了，它是一个老的服装品牌，有的消费者说是我爸爸穿的，甚至以前跑到机关里面穿的是红豆，以前我穿过，现在我不穿了，但是有几种情况，一种情况随着他的收入水平提高，地位的提高，整个消费的水平也提高了，他要求的层次也高了。这样的话红豆如果不在品位上面提高，你也适应不了它，这是一个。

第二个如果仅仅说我是中国的一个服装品牌，不吸收国外的其他东西，那也不行，所以红豆采取什么方法呢，我就引进国外的设计师。像我们红豆男装的设计总监是韩国的廉鹤善，作为我的设计总监，我的商品企划是日本的北山淑子，也是日本的一个专家。我既要国内的团队，同时又聘请国外的设计师，能够两者融合之后，希望能够跟国际上前沿的潮流人联合起来，不至于掉到后面去。

还有一种是特殊性的需求，因为年轻人再开发还有一个不同，他会希望我买到的东西，不希望任何人穿跟我一样的东西，怎么办?我们就推出了副品牌，根据市场的细分，我们推出了一个依迪菲，依迪菲是法国ESMOD学院的老师和学生，在红豆创立的新品牌，这个新品牌很多人都不知道是红豆集团的，但依迪菲很多年轻人都喜欢。

记者：为什么不给它贴上红豆的标签?

周海江：因为它不是我的某品牌，完全是一个独立的品牌，因为什么呢，因为依迪菲是idfix，我行我素的意思，它的特点是什么呢，里面的每一件服装都是原创的，就是没有模仿的，全部都是原创的，你在店里买到依迪菲的服装，在北京店里是买不到的，这样的就吸引了大批年轻人，这个也是我们比较好的一种模式。我们是按照市场细分，他是要品位高的，我们整个红豆的品位通过提升，满足高端人的需求。还有针对年轻的，特别休闲的，非常个性化的，我们通过市场细分推出副品牌，副品牌就是依迪菲，这样来满足他的一种需求，我也不需要跟红豆有联系，它就是一个独立的品牌，副品牌和子品牌不一样。比如红豆下面有一些子品牌，比如说红豆系列的，比如说有其他的子品牌，这个是副品牌，跟其他的是不一样的。

周海江：我被父亲引进入厂但我不是富二代

记者：我们再把问题会到您本身来，我知道您今年已经46岁了，是少壮派的企业家，当时您从一个大学教授，去红豆的厂子去当一个普通工人，而且一当就是17年，当时为什么做出这样的决定呢?

周海江：这个跟我在深圳大学上学有关系，另外也跟我父亲，跟我家庭有关系，因为红豆这个企业1957年就有了，是三个弹棉花的手工业者，把他们的弹棉花机放在一起就算合作成立了，三个中的一个就是我的爷爷，他1964年就去世了，因为弹棉花污染很重，背了一个大的弓这样弹的，他 1964年去世了之后，这个厂到1982年一直都没什么发展，20几个人亏损的，后来把这个厂又关掉了。后来说20几个人也不好安排啊，就找了一个厂长，谁都不愿意来，后来我父亲愿意，为什么不父亲愿意呢?因为他小时候住在这个厂里面，所以他去了，当时就扭亏为盈开始发展了。

1986年发展到500万，1987年目标是瞄准1千万，在1987这一年，我父亲跟我商量就希望我回去，因为他希望把这个厂做到，当时提出了1亿元的目标，大家都不相信，他觉得一定要引进人才，但是他也引进不了别的人才，没有人愿意到乡镇上来，因为很多大学生一毕业就是国家干部，谁也不愿意去，我就成为我父亲要引进的第一个人才，他只能把我拉回去，我自己也比较愿意去。

记者：为什么?

周海江：因为我在深圳大学上学的时候也看到，深圳和内地不一样，85、86、87年的时候，我们所看到的，今天你可以是一个工人，但是你干了好就升成经理、厂长，你要干得不好，厂长、经理又给调下去了，我有一个老乡也是这样，他是一班的工作人员，后来调成总经理，后来又把他调下来了，没有什么铁饭碗的概念，关键是你的能力，我觉得深圳的今天就是内地的明天，我就觉得内地以后一定会朝着深圳这个方向走，所以我就大胆的辞去了我的国家干部的职务，就辞掉了铁饭碗，我就到乡镇企业去。一个是我自己的一种愿望，同时也是我父亲的，虽然我们两个人的想法不一样，总算是克服了重重阻力到了这个企业，今天的红豆时间证明，我自己走这条路还是成功的。

记者：1987年的时候，其实离邓小平改革开放还有5年，当时整个企业是一种什么样的环境?

周海江：那时候是非常难的，比如说我举一个例子，我的女朋友是我大学同学，她跟着我到这个企业去，在镇上她喜欢穿白颜色的连衣裙，很年轻，那时候比较单纯。在街上走到家里这个衣服都是灰的了，就是这样一个农村的环境，这个企业说实话连宿舍都没有，等于我也只能住到我父亲的家里面，就是村里面去。基本上当时的条件还是比较艰苦的。

记者：当时已经年产值1千万了?

周海江：没有，1986年只有5百万，1987年将要实现1千万，我就在1987年底回去了。

记者：那个时候1千万也算是挺多的了?

周海江：当时说1千万大家都是不相信的，为什么?在村里面开了一个大会，叫我父亲发言，领导说老周你敢不敢讲，他说我去年翻一番实现了5百万，今年翻一番实现了1千万，我们未来要实现1个亿，他说你敢不敢讲。我父亲说领导叫我讲，我肯定敢讲，领导说你大胆讲，吓唬吓唬他们。然后1000人的大会他上去讲了，他讲说到2000年实现1个亿，结果台下哄堂大笑，大家都笑着站起来了，站起来之后大家不相信，因为乡镇企业，怎么可能实现1个亿呢。我父亲就去问一个姓杨的首长，是财政司长，问他说为什么大家不相信，这个杨司长告诉他，他说不光他们不相信，我也不相信。他说为什么不相信，其实农民办厂，是没有一个大学生分配到我们乡镇企业来的。

记者：你是第一个。

周海江：我父亲那时候明白了，没有大学生是搞不了1个亿的，所以他就想办法引进人才。

记者：您刚刚进厂的时候，有没有人看您是富二代?

周海江：那个时候没有富二代的概念，乡镇企业那时候是很苦的，资产都是属于镇里的，并不是属于个人的，所以回去实际上大家都是觉得，首先怀疑的是你是不是犯了错误回来的，怎么会回来呢，其实根本不是，我是回来创业的。另外大家不会感觉到你是回来享福的，你是犯了错误回来，觉得你到这儿来降级了，下降了你的身份，实际上我也是从车间干起，一步一步逐步的成长，我车间主任当了一段时间，离开车间，车间的职工都很舍不得我走的，因为什么呢?我加班会自己掏钱，买一些饼给他们吃，加班比较辛苦。另外很多时候也会跟他们沟通交流，有的老职工看见我离开车间，他说你在车间吧，眼泪汪汪的，他们不希望我离开车间，因为我这个人人缘还比较好。

记者：大家信任你。

周海江：大家比较肯定我，因为我劳动都是跟他们在一起劳动的。

周海江：民营企业不建立现代企业制度肯定不行

记者：您当总裁之后，今年已经是第八年了，红豆的产值也增加了近4倍，您觉得成功的原因有哪些?

周海江：成功的原因，我认为关键的，我作为一个大学老师，其实到红豆最大的一个追求，就是先要建立现代的企业制度，不建立现代的企业制度，作为我们的民营企业，在发展过程中间是不行的。

很多民营企业说不对啊，他说我早就形成新的制度了，你看我有股东会、董事会、监事会、经理层，我说不是的。我说我所说的现在企业制度，是要看你三会一层的背后，你的高级职位是怎么取得的，如果你的高级职位是通过关系取得了，你还是传统企业，如果你的三会一层的高级职位是通过制度取得了，你才是真正意义上的现在企业制度。

所以在红豆在这方面采取什么政策?竞争上岗，红豆的科长、经理、厂长、部长、总经理，全部采取竞争上岗的模式，所以红豆实现了真正的制度选人。但是这样使得红豆蓬勃向上的力量非常强，我们每年厂长、经理竞争上岗之后，我们这么多人作为评委，我们作为总裁、党委书记是不投票的，为什么不投票?我要告诉大学生，你认识我不认识我完全没关系，只要你白天拼命干活，晚上拼命学习，竞争上岗的时候，你把这个意见一讲，这个岗位就是你的了，哪怕昨天我作为总裁还批评过你，你明天照样当厂长。

我跟我们厂的大学生讲了很重要的话，如果22000名红豆员工，每天都是在琢磨和研究跟我的关系，这个企业必败无疑，如果22000名员工每天都在拼命的学，拼命的干，这种蓬勃向上的力量是非常强大的，它是不可能衰退的。所以红豆的为什么蓬勃向上，就是因为制度选人。现在的企业制度在红豆真正实现了现在企业制度转变，但是还不够，红豆还在看在现代企业制度基础上，能不能有更先进的企业制度，因为现在我们今天已经看到了它的天花板，天花板在哪呢。比如说国外人讲的，现在的企业制度虽然它能够很好的解决，我也是打这个比方的，如果你是雇佣者，我是被雇佣者，我们两者之间需不需要，谁是不需要的，谁是需要的。

比如你忙的来不及了，我请了一个经理人，三者的关系就产生了，所有者、经营者、劳动者，三者关系产生，三者的利益就开始博弈，三者利益博弈，如何来协调三者的利益关系，就是现代企业制度的解决，所以让西方的经济发展了几百年，但是它没有解决外部的利益。国家利益、民族利益、社会利益，它是解决不了的，所以才出现了日本东京电力要瞒报核泄漏，所以出现了安然要做假账，他们都是现代企业中的模范，现在的也解决不了这个问题。 我觉得现在走的是什么道路呢?我觉得在现在企业制度的基础上，不仅能够确保内部的各方利益，还要求保护外部的利益，这就是红豆在探索一条新的道路，叫中国特色现代企业制度，就是现代企业制度加上企业党建加上社会责任，我试图通过企业党建来确保在企业里面，能够确保外部的国家利益、社会利益、民族利益跟内部利益的一致性。

记者：把哪个利益放在第一位?

周海江：党建制度性的保证，你作为一个股东当然会考虑企业的利益，股东的利益，但是有了党建，你作为党委书记，你必须在确保国家利益、社会利益的前提下，才能去谋求企业的利益。所以因为现在的企业制度加社会责任，这种中国特色现地企业制度，是我在红豆探索一个很大的成果，整个的红豆就是按照这样一个思路、框架、格局在发展。

周海江：辉煌的品牌不没落关键还在企业家

记者：中国民营企业发展了也近30多年，一直有很多企业曾经很辉煌，但是也曾经没落了，比如说我们知道像健力宝之类的，您内心有没有这种恐惧，自己的品牌有一天会没落，或者是采取什么样的方式去避免这样的事情发生?

周海江：我认为关键还在于企业家，企业家关键是要突出三件事情，一件事情是人才，一件事情是战略，一件事情是文化，如果有大量好的人才培养机制，还有好的战略，还有一个是好的企业文化，我认为这个企业是能够确保长期成功的，如果这三块少一块，我认为都不可能长期成功的。

记者：好，非常感谢您接受我们的采访，谢谢您。

周海江：谢谢。