奥太焊机董事长陈仁富：体验科技力量　创造市场价值

记者：在刚刚召开的电焊机分会五届一次理事会中，山东山大奥太电气有限公司出任副理事长单位，陈总出任副理事长，在此，我代表《电焊机》杂志及杂志的广大读者，对贵公司和陈总表示热烈祝贺。首先请问，1993正式成立的贵公司，算起来从事焊接装备的历史不长，为什么却能受到行业如此高度的重视和拥戴；并请谈谈作为电焊机分会的副理事长您将为行业的发展做些什么。

陈总：奥太很专注，我们只做工业用大容量逆变焊机，2000年销售回款仅1000万元，2006年超过1.35亿元，发展比较快，引起同行的关注，这是可以理解的。至于我本人在本届一次理事会被推选为副理事长，我的理解是奥太仅仅是作为国产逆变焊机的龙头企业或“黑马”代表入选，感谢大家对奥太和我本人的评价与信任。作为付理事长单位，应该把本企业做强、做大，作为副理事长，我希望能更多的与同行沟通，促进有序竞争，共同探讨行业的健康发展。

记者：山东山大奥太电气有限公司凭借山东大学的技术和人才优势，充分利用山东大学国内高水平的实验设备，在焊接装备行业中，迅速走出了一条健康发展的道路，可以说山大奥太之路是我国教学科研成果转化为生产力的成功典范。请陈总结合贵公司的经验，谈谈教学科研应如何转化为生产力，并适应市场经济发展的需要；并请简要介绍山大奥太的发展里程。

陈总：我只能结合奥太的发展谈一些科研转化为生产力的体会。奥太的创始人原来都是高校从事教学科研的教师，有较好的科研基础，创办企业之后这些人既是项目研究的人员，又是将科研成果转化为新产品并将新产品转化为商品的一线的人员和组织者，这种紧密的结合是社会上不少企业不具备的，也是高校中多数教师所不具备的。从自己的体会和所见来看，不少科研成果实际上离产品化的差距还很大，还要做大量细致的工作，在转化过程中，成果的技术持有者与企业之间的合作往往因为各种原因拖延、扯皮、相互不信任等导致不尽人意。

我认为，企业的研发从项目立项、阶段成果（样机完成）、新品中试到新品正式批量投产应该严格按流程规定进行，既要严格也要宽容，这里所说的宽容是允许反复，任何一个新品都需要不断改进与完善，另外，流程中的关键岗位要有合适的人来担当，否则，很难达到预期效果。

记者：贵公司有一批高素质的人才队伍，博导、博士、硕士、学士的人数和比例在我国焊接装备行业中名列前茅，具有显著的竞争优势。请陈总给我们介绍一下公司的人员结构，并谈谈企业应如何发挥人才优势，使用人才、留住人才，并让他们在工作中展现才华，体现价值。

陈总：奥太毕竟有高校的背景，我们又有当教师的经历，如果我们不重视培养技术队伍那是属于不正常的。目前，奥太从事新品研发的有60余人，人员按项目管理。营造人尽其才、留住人才的文化氛围与环境对企业来说是很重要的。设想一下，企业如果不能提高舞台，人才看不到个人的发展空间，甚至受到某种压制，连墙上画的饼都看不到，企业怎能留住人才呢？近些年社会上不少企业通过各种途径拉奥太的研发人员出去，甚至希望“内线”偷窃技术资料，“出价不低”，但奥太的研发人员都没有离开，为什么？员工对企业的忠诚度虽然不再是单纯的伦理道德观念，人需要钱，但钱不是万能的，人需要精神支柱，需要信念，需要价值取向的认同，如果人才与企业都能持续发展，他为什么要离开呢。

记者：贵公司是国家级重点高新技术企业，是目前国内规模最大的逆变焊接设备制造企业之一。贵公司的13大系列50余个品种规格的逆变焊机和焊接设备深受用户欢迎，并且成为行业厂家观摩的产品。请陈总介绍一下贵公司的产品特色，研发能力和市场定位思路。

陈总：我们的研发队伍尽管这两年成长了一些人，但队伍还是年轻，大部分本科生和硕士生是近几年才从校门出来的，他们的能力和经验都需要积累，再过几年我们的研发能力应该会强一些。现有的研发力量主要放在我们的销售渠道比较成熟的量大面广的老产品改进和升级，以性能/成本最优，平均无故障工作时间最长为目标。我们也投入部分资源做必要的技术储备和产品储备，以期中高端市场的份额有所突破。例如，我们准备推出的NBCⅢ型机和脉冲MIGⅡ型机就具备一定的竞争力。另外，我们由博士、硕士和学士组成的DR数字射线检测装置的项目组，投资周期就较长，目前已经到项目推广阶段了，又遇到标准的问题，我们又在国家无损检测标准化委员会申请立项关于数字射线检测的三个相关标准，奥太是这三个标准的为主起草单位。标准何时能通过，主动权不全在我们，工作量比较大，但必须锲而不舍。

目前，除唐山松下在中国焊机市场取得较大份额之外，不少国外知名企业已陆续在中国办厂，中国的焊接市场是全球焊接市场的主战场，国内市场要做好，我们的压力也很大，人无远虑，必有近忧。

记者：请介绍贵公司的产品质量管理方针，并如何通过具体质量管理过程来保证产品质量，维护公司声誉，使每一台产品都能经得起用户的考验，赢得市场。

陈总：关于产品质量问题，我的观点是：只要通过ISO质量体系认证的企业都有质量方针、质量目标和具体执行文件，关键的问题是执行多少。凡是产品质量除了问题，不是没按文件规定执行，就是体系文件中该说的没说到，说到的没做到。我很赞赏IBM前CEO郭士纳的一句话“人们不会做你希望的事，只会做你检查的事”。人们要改变原来的做事行为方式是件很痛苦的事，要强制执行某种体系文件和流程规定，需要员工多付出，必须有配套的检查与奖惩制度，才能解决员工改变做事行为方式的原动力问题。几年前，我们已经开始这样做了，有进步也取得成效，但制度执行力文化的建设是个长期的过程。

记者：请介绍贵公司产品主要服务于哪些行业，贵公司的经营思想、销售模式和用户服务理念。

陈总：我对自己的评价是务实低调，我毕竟是企业一把手，因此也影响奥太的文化。1993年我们同时通过晶闸管与IGBT高频引弧一体化的手弧/氩弧两用机。究竟先推何种机型？战略的首要问题是抉择，该做什么，不该做什么，何时做，有所为有所不为。当时，晶闸管逆变焊机与IGBT逆变焊机相比，成本低、技术成熟，从“为用户创造价值”考虑，我们才能多创造剩余价值的理念来选择，我们坚持先推晶闸管逆变焊机。从实力出发，我们只能集中兵力重点开拓全国火电建设行业，1996年奥太焊机在全国火电建设行业签单率最高，在火电建设行业影响很大。1998～2000年，国家大砍火电建设，占奥太焊机销售额80%以上的市场急剧萎缩，我们异常艰难，这也是对我们的考验。这三年期间，我们只能“卧薪尝胆”，抓紧开发适合其它行业的品种，1999年开始着手开拓其它行业市场。目前，我们已经在好多行业都有一定的市场份额，提高了企业的抗风险能力。我想，从两件事能看出我们“为客户创造价值”的理念。一是，90年代我们并不是没有能力生产IGBT工业用焊机，我们主推晶闸管逆变焊机；二是，近几年我们没有急于推数字化焊机，因为大规模的集成芯片仅仅是个工具，关键在于探索提高焊接性能的控制规律和运算算法，奥太的数字化焊机会逐步推向市场，只有焊接性能和可靠性确实有较大或大幅度改进，你的性价比才能被广大客户所接受。

关于奥太的销售模式确实有“特色”，这是离不开历史原因的。20世纪90年代初，逆变焊机由于自身的原因，让客户接受较难，经销商更不愿意经销，何况奥太刚起步，没有知名度，只能自己行销。1999年开始，我们陆续在各省、直辖市设销售代表处，2002年开始实施销售渠道多元化，即代表处直销与经销商分销两条腿走路的策略，但目前代表处销售人员的销售额仍占主导份额，我们很注意维护经销商的“客户利益”，推行“客户保护措施”，分销比例逐年增大。我们准备加大力度发展经销商，探索销售代表处与经销商共赢的途径。

记者：2005年贵公司完成股权改造，实现MBO。请您就公司实现MBO对激励内部人员积极性、降低成本、改善企业经营状况等方面所起作用给我们的行业朋友做一介绍，供大家学习借鉴。

陈总：奥太的发展离不开山东大学的支持，特别是创办初期的“放水养鱼”，我和我的创业同事永远不会忘记，知恩图报不是停留在口头上，我们也确实这样做了。股权改造是我们推动的，因为焊机制造业是竞争性非常强的行业，现有体制不改革，奥太终究是没有前途的，但经营骨干人员从经济上也付出较大代价，学校各方对我们的评价都比较高。多年来，我们对股东的回报都是比较高的，尽管学校目前不是控股股东，我们将一如既往，回报山大当年的支持和关爱。

高校毕竟是培养学生的地方，搞产业不可能是主业，搞企业的人与多数教师和行政人员观念不同，而且差异很大。观念的不同必然会带来很多的麻烦，例如，在工资与薪酬体系方面是无法形成所有者与经营者共识的制度化，我经常开玩笑地说：“这种年薪限制岂不逼着我们犯错误吗？即便我们高层人员不走，也要把下面的人给吓跑。”

股权改造后，最显著的是决策成本降低，有利于按市场规律，有利于按企业应有的运作规律进行制度化的建设。企业内部人员能看到只要通过大家的奋斗，企业就有持续发展的希望，短期思想与短期行为减少了，企业的经营状况才能持续改善。很难设想，一个连远景目标都没有的企业，能把员工凝聚在一起为之奋斗。