锐拓光电品牌董事长石耀忠访谈

记者：当初元亨并入大族有一部分原因是资金运转不灵，而锐拓作为LED显示屏市场已有的一个品牌，并入德豪润达是基于什么因素的考虑？

石耀忠：进入德豪润达，不是因为锐拓经营的不好，而是为了寻求快速发展的道路。锐拓作为已有品牌，如果按照原有的模式继续发展，很难实现跳跃发展；但进入德豪润达后，通过制定一些战略，运用其成本、规模等资源优势，经过一两年的发展，便能撬动锐拓十几年来行业积累的整个平台，实现新蓝图的跨越。

另外，德豪润达给锐拓的经营范围比较宽松，基于上市公司平台，我们团队的自主发挥的空间比较大。

记者：“我们下一个目标是进军国内市场”，并入德豪润达后，锐拓在开拓国内市场上有哪些新动作？

石耀忠：进军国内市场，首先进行产业链整合，锐拓目前正在芜湖建立一个12万平方米的工厂，集中LED灯管封装、模块、显示屏的生产。锐拓最初的策略是芜湖工厂做标准化服务，实行红海战略，而深圳工厂做客制化服务，以设计为主，提供解决方案，实行蓝海战略。

此外，锐拓在国内各个省市成立了营销中心，凭借德豪润达在全国各地的服务公司网点，在每个区设立一个平台公司，安排工程师驻守，将触角延伸到中国各个地区。

记者：德豪润达为锐拓的发展提供了一个平台，而锐拓能为集团带来怎样的效益？

石耀忠：锐拓在德豪润达LED垂直产业链里面，目前扮演先锋的角色。从财务指标上，未来1、2年内将成为德豪润达利润的主要贡献者；从品牌上，锐拓作为LED显示屏的领先者，作为一个独立的有影响力的品牌，将带动整个德豪润达LED产业链的品牌建设。

德豪润达与锐拓是双向互利的关系，德豪润达将通过锐拓的平台切入LED产业，打造中高端品牌形象。锐拓也会继续发展自己的品牌，带动集团整个LED产业的发展。

深耕海外市场

记者：目前锐拓的显示屏在海外市场占据着一种怎样的市场？

石耀忠：锐拓过去十多年的轨迹主要是集中于欧美高端市场。案例是最好的宣传，十多年来，锐拓在海外市场积累了很多大型经典项目，例如，香港最大的LED显示屏(维多利亚港三星，美国最著名的足球场纽约红牛体育场、洛杉矶湖人队主场斯坦普斯中心斗型屏、德国拜仁慕尼黑主场安联体育场围圈屏、东京跑马场巨型显示屏、洛杉矶帝王影剧院圆形屏、荷兰中心伦勃朗广场主屏，锐拓产品在这些全球著名地方成为焦点。

就海外市场的结构分布来讲，美国市场占海外市场的50%，欧洲30%，其他20%。在不同的国家，与本地的重点经销商建立长期稳固的战略合作伙伴关系，在美国、香港、德国、伊朗都成立了服务中心，从产品服务到安装售后服务，实现一体化服务。

记者：锐拓在国际市场上战绩卓卓，与海外市场的企业相比，锐拓的优势体现在哪里？

石耀忠：主要在于设计。锐拓遵循的一个前提设计概念是与客户互动，根据不同的环境角度融入不同的显示屏功能，讲究特质化服务。

其次，做显示屏市场需要经过长期的积累，才能对产品的品质和研发等形成促进作用。在同等条件下，了解客户不应从客户本身去了解，而是从客户对你的评价来了解，从而与客户建立长期的合作关系。从锐拓做的海外案例来讲，目前锐拓是国内唯一一家进入美国主流市场的企业，与欧洲的巴可、美国的达科等国际性企业直接竞争。

此外，锐拓在体育场馆市场具有无可比拟的优势。通过细分市场，打造国际品牌，这是锐拓进军海外市场的第一步。

记者：质量是影响国内显示屏进入海外市场的瓶颈，国外企业生产的显示屏与国内相比，在质量上和效果上有什么不一样？

石耀忠：显示屏最主要的是要稳定，从显色效果来讲，不是看它装上后的半年或一年内，效果怎么样，而是看两年、三年甚至五年以后，效果是否依旧稳定。从这点来讲，中国整个显示屏工艺非常欠缺。盲目拼价，导致劣币驱逐良币，品质无法保障。目前LED显示屏价格竞争竞争已经达到很危险的阶段，阻碍了整个行业产品质量的继续提高、研发的不断投入、显示屏工艺的持续改进。

红蓝海战略，角逐中国市场

记者：目前与锐拓同时成长还有洲明、联建等企业，洲明刚开始是以国内市场为主，而当初，锐拓为什么选择打入海外市场，而不是主攻国内市场？

石耀忠：LED显示屏是个体系，不是个独立的大众消费品。这个体系包括设计，生产，安装，维护四个部分，每一部分都不可或缺。目前由于国内大部分企业拼价竞争，导致厂商无法满足设计、维护等这些附加值功能。尤其在深圳，价格决定了订单，价格的降低使产品的附加值降低了。当时锐拓认为海外市场是有序的品质竞争，所以先主攻海外市场。

记者：锐拓的市场战略是以国外市场为主，在国内LED显示屏市场竞争达到白炽化的状态下，锐拓凭什么能顺利打入国内市场？

石耀忠：海外市场的成功为锐拓奠定了品质、设计、服务等各方面的基本标准。这种高标准十几年来已经渗入到锐拓的各项工作中。我们很高兴在这样的高标准下再转战国内市场，使锐拓的质量、性能不会受到恶劣的竞争环境的影响太大。

任何企业的竞争，都是品质的竞争，从中国制造，到中国创造，品质决定了企业的最终胜利。案例是最好的宣传。众多经过时间考验的案例为锐拓树立了良好的丰碑。锐拓刚击败了国际一些知名品牌，为上海东方体育中心安装国内第一块体育场馆吊顶屏。

“经验大于学问”锐拓多年来在海外市场所积累的经验为锐拓在国内市场的布局积累了经验，并打下了一定基础。

锐拓已经做好准备，在芜湖工厂实行蓝海战略，在深圳实行红海战略，利用红蓝海双重战略步步为营。同时建好渠道，成立营销中心，网络国内市场。

记者：“渠道为王”是目前企业布局国内市场的共识，洲明以“得渠道者得天下”为理念攻占市场，请问锐拓在国内外市场的销售渠道上有什么不一样？

石耀忠：海外通过合作伙伴，建立长期的合作关系；而国内主要以渠道为主，通过世博会，打响进入国内市场的第一枪。锐拓在芜湖建立了国内最大的LED应用产品生产基地，标准化、大批量地生产LED灯管、表贴、模块、显示屏，表贴产能达到260KKSMD每组/每月，灯管产能达到144KK/每月，与目前深圳的研发、设计能力相配合，全力开拓国内的渠道市场。

我们主要是在各个细分市场、主要地理区域上选择有实力的渠道合作伙伴，复制我们海外的长期战略合作模式，全力帮助国内的渠道合作伙伴开拓市场，为合作伙伴提供全方位的市场宣传、设计、生产服务、维护等一体化服务。

记者：LED显示屏行业经过十几年的发展，无论在技术还是在市场上，都已成熟，您觉得中国LED显示屏产业未来的出路在哪里？

石耀忠：大部分国内企业都在寻求合作，包括软件开发，但是目前我觉得发展国内市场，最主要的是把自己的所有资源，整合到客户整体解决方案中，形成资本与信息合一的产品。

垂直整合，布局新蓝图

记者：据高工记者2011江浙站调研了解，在上中下游企业有一个共识：国内企业希望通过上中下游的战略合作，寻求更好的发展。您如何看待？

石耀忠：专业化的细分市场，有很大的升长空间，如欧美国家的第一名与第二名企业之间有很大的差距。目前国内还没有龙头企业，不可能一统独大，未来最可能出现的情形是五代十国，由5-10个行业内的龙头企业，形成三国鼎立。

由于显示屏的蛋糕不是很大，预计今年超过5-10亿规模的企业将不超过5-10家，但是也会出现10亿规模以上的企业，不过这需要人才、管理、产业链整合等多方面的综合。从研发上来讲，研发成本够不够？有没有新的投入？研发团队的规模有多大？管理资源有多少？都是需要考虑的问题。

记者：据高工LED产业研究院调查显示，国内进行整合的大规模的企业诸多是LED显示屏企业。做到一亿以上的企业不多，做到两亿、三亿以上的企业就更少。作为企业来讲，显示屏是否会出现大规模的行业兼并？

石耀忠：LED产业类似于电视机市场，由早期三四十家企业竞争的情形，发展到现在几家大企业齐头并进的局面。但是LED显示屏企业整合没有那么快和集中。目前，小公司仍然有其很大的生存空间，主要集中于细分市场，做特色化产品，使企业具备大企业无法复制的竞争力，然后在此基础上再实现行业整合。

记者：LED照明市场发展迅速，近年来，LED显示屏企业也纷纷进军照明市场，并入德豪润达的锐拓，重心也会转移到照明领域吗？

石耀忠：锐拓作为一个单一的品牌，专注于LED显示屏的生产。

记者：未来的竞争模式是怎样的？锐拓进入德豪润达后，目标是否有所改变？

石耀忠：未来显示屏的竞争模式一定是商业资本模式的竞争，产业的横向纵向整合是大势所趋。

进入德豪润达，就是为了做大做强，锐拓将进行标准化管理，芜湖一期厂基本上能满足锐拓一年10亿销售的规划要求，今年的规划是5-6亿，明年将继续扩大产能，向10亿的目标迈进。