郭木-北京荷美尔食品有限公司总经理介绍

人物小结：

郭木2005年毕业于中欧商学院，并获得EMBA学位。他曾任上海荷美尔总经理，拥有丰富的销售、市场和人力资源管理经验。

荷美尔的“本土化”实践：

用“建设性冲突”谋求价值观一致，用关联性绩效管理打破部门壁垒，用接班人制度动态刷新候选人，上海荷美尔正在“本土化”。

1995年，美国企业荷美尔通过与上海锦江国际合资，正式进入中国市场。1997年，中国本土经理人郭木加入荷美尔，经过8年锤炼，从销售总监助理、销售总监晋升为上海荷美尔食品有限公司总经理，成为荷美尔中国的“本土总经理第一人”。

郭木的就任，标志着荷美尔在中国市场的本土化进程进入了一个标志性阶段。然而，在洋老板退出后，如何培育出更多的优秀本地管理者，来使荷美尔的生意更加本土化，则非一日之功。

倡导“建设性冲突”

原锦江国际员工、从外部招聘进来的员工，以及美国同事——面对复杂的人员构成，郭木在组织中的角色，实际上已经演变成一个把各种“食材”合理调配，最后做成一道美味的“烹调师”。

“对于锦江国际的原有人员，一开始，他们会强调他们做事的过程，强调没有功劳还有苦劳。现在，他们已经习惯了以结果导向看问题。”

“对于从其他外企进来的员工，他们会惯用原有思维和方式做事，而我会告诉他们，他们以前的经验在这里都是零，他们必须重新认识和适应荷美尔这个新组织的文化。”

“对于美国同事，我会告诉他们中国市场的特殊性，美国那一套哪里适用，哪里不适用。”

有针对性地逐个击破，只是第一步，郭木逐渐意识到，由于大家以前各自处于不同的市场阶段环境，对问题的理解差异很大，本土化要想获得成功，必须让大家形成“基本共识”。即荷美尔的本土化重心已经经过了克服语言障碍的初始阶段，发展到如何实现员工更深层次上的理念和价值观上一致的阶段。

“文化本土化”下多元化思维的一致，就是郭木烹调这道菜的“主味”。荷美尔在美国是一个百年老店，有非常典型的文化特征。随着最初总部外派人员的加入，以及双方的不断沟通，这种文化已经做到了传承。但郭木很快意识到，把美国公司的文化照搬照抄地复制过来并不能完全奏效。

面对文化层面的冲击，郭木开始在组织中倡导“建设性的冲突”，即正确看待冲突的存在，但要在冲突之上提供建设性见解。

如上海荷美尔学习美国文化中法学上的“假定无罪论”，把对员工的信任提升到一定高度。这表现在相对于外企过来的人员，合资公司中原有人员无论在思维方式，还是专业度上，都有一定差距，但荷美尔提倡“纵向比较”，“认为他们是优秀的”，并鼓励他们“在错误中学习”。这种文化导向使合资公司中很多优秀人才获得了成长，在公司发展中担当重任。

再比如，在对待内部淘汰机制上，“绝大多数美国公司都不会像GE一样实行后10%末位淘汰制。他们更注重通过更加人性化的方式培养员工，培育忠诚度。”而相对于美国总公司，中国荷美尔很年轻，无论从市场还是人员都处于培育阶段，“没有可以打江山的干将根本活不了。”因此，荷美尔中国进行了“适当的淘汰”。

“建设性的冲突”的结果是在公司中营造了平等竞争、鼓励创新和相互学习的企业文化，基于对结果的关注，通过轮岗、替换等方式，让组织变得更为高效，让有能力的人获得了更多的发展空间。

打破“部门本位”

在上海荷美尔每周一的部门经理例会上，一直保持着两个有趣的习惯：一个是轮值主席制，另一个是“分享时间”活动。

荷美尔每一次例会的主持人都不是总经理，而是由每个部门的管理人员轮流担当。会议开始时，大家也不会急着拿出上次的会议纪要，核对各自指标的完成情况，而是先进行15分钟的“分享时间”。

在每次会议的“分享时间”中，都会有一个管理者以PPT的形式，与大家分享在这段时间内他都读了什么书，他认为书中最精彩的地方在哪里，他本人得到了哪些启发等。

“轮值主席制能让大家用总经理的思维去考虑整个公司的问题。虽然他们侧重的重点是本领域的，但这培养了他们的思维模式，这种思维模式是关乎整个公司的。”打破部门的壁垒，让大家忘掉部门本位，是郭木强制实行“轮值主席制”的主要目的。

而对于“分享时间”，郭木觉得这更像是一个讨论会，“大家可以听到不同的声音，甚至进行争吵，但走出会议室大家一定要形成一个共同的声音。”

为了使这项工作获得持续效果，荷美尔在绩效管理上也“别出心裁”：采用部门业绩与公司整体业绩挂钩的“MBO”和“BONUS”方式，来分发经理级别人员的年终奖，即一部分奖金是基于职位的“MBO”(目标管理奖)，另一部分是基于整个公司的“BONUS”(全体共同指标：销售量、毛利和税前净利等)。

每个部门每年都被设定3个指标，部门经理以上级别的员工所获得年终奖，不但要考量其对这3项指标的完成情况，还要考量其对整个公司营业收入的贡献。

“这样做的好处是，每个部门经理都不止关心本部门的绩效指标完成情况，他们还要关心其他部门的业绩指标完成情况，对人产生的激励效应较大。”郭木说，“作为一家合资公司，我们人员构成非常复杂，大家很难在思维模式和精力上聚焦，采取这种方式可以让大家都能站在别人的角度思考问题。这有利于我们文化本土化的建设。”

动态刷新“接班人”

10年前，中国食品领域是一个非常落后的市场，整个肉制品行业还处于原始的加工阶段。作为较早进入中国的肉制品加工企业，荷美尔在招聘人才上力不从心。

最初，荷美尔采用的策略是从消费品领域招聘。随着业务的发展，荷美尔在人力策略上进入“改造阶段”，经过培养的员工都积累了一定技能，人员趋于稳定，此时，荷美尔开始结合其在中国市场的定位，有针对性地进行招聘，并对原有组织进行合理淘汰。

2005年起，荷美尔中国已经明确了文化和特征，开始在强烈企业文化的指导下，加强对现有团队的培训，深化员工共同的本土文化价值观。这也是郭木上任后投入主要精力在做的事情。

荷美尔面临着越来越激烈的扩张，为了进一步争取市场地位，需要大量的人才储备。此时，一个不容忽视的问题摆在眼前：谁是下一个“本土接班人”？

“我们希望下一个接班人要在公司内部产生。”郭木介绍，目前荷美尔70%的中层以上干部都是从内部提拔而来的。

对于一个发展迅速的中等规模公司，机会是先天的，但这些机会应该由谁掌握？

“有些企业会留给外部人才，外部人才也确实为他们带来了快速增长，但如果从长期看这样做会有问题。”

郭木认为，在对企业的长期认同感上，内部员工有着无法替代的优势。因此，“他们会暂时牺牲一些东西，尽量把机会留给内部员工。”

在荷美尔的“接班人计划”中，每个关键职位下都有3名接班人候选者，包括郭木的总经理职位。这些接班人候选者均通过了公司专门的评估系统评估，并每半年都要接受再次评估，考察他们是进步还是退步，以及多长时间内能胜任接班人角色，是否还有新的候选者可以加入等，对每一个职位下的3名接班人候选者实行动态刷新。

“荷美尔的接班人计划每年刷新，一直在根据我们的评估结果进行排位，所以不但不会影响大家的积极性，反而对所有人都有激励效应。”

郭木介绍，从宏观角度讲,“接班人计划”不是指接班人候选者对某一个具体职位负责，因为有好多人的能力可能已经达到了接替其上司的程度，但往往由于种种原因位子无法空出来，这时，公司会给其提供其他的晋升机会。

为了加快公司本土管理人才的培育进程，荷美尔成立了企业大学，其针对所有高级管理人员，以统一价值观为主要目的、“洗脑为主，技能为辅”(如变革管理)的第一学年培训已经完成。二期将针对主管级员工进行以技能为主的培训。

现在，在荷美尔已经形成了这样一种文化：所有管理者都在时刻思考谁能接替我的位置？为了这个人尽早出现我该怎样培养他们？