万江-史丹利五金工具（上海）有限公司总经理介绍
2009年，万江从夏岱手中接过史丹利百得的接力棒，成为史丹利百得（中国）的新舵手。在过去的3年时间里，万江带领史丹利百得在中国市场创下一个又一个辉煌，成为在中国市场最成功的国际五金工具品牌。甚至有媒体不禁赞叹“万江时代”来了。
说道与史丹利“结缘”，万总认为这是“巧合”。早在2004年以，万江出任丹纳赫传动中国区总经理，时至2008年，万江表示“自己需要做一些调整”，于是主动从丹纳赫请辞，而刚巧夏岱从史丹利离职，这样就正好有适合的职位空缺，万江便顺理成章的加入了史丹利。另外一个促使他选择史丹利的主要原因是，史丹利是一家美国公司。
万江毕业于美国纽约州立大学布法罗商学院MBA工商管理硕士学位。1996年至1999年任美国杨氏设计公司市场销售总监，1999年至2004年任亚汽资源公司市场发展部中国区总经理，2004年至2008年任美国丹纳赫传动中国区总经理。了解了万总的“发迹史”，我们就能领悟到为何万总独钟情美资企业。万江在美国读书，职业生涯中第一份重要的工作来自美国公司，在泰资企业辗转5年后又再次选择了美国公司，直至如今的史丹利百得。
关于职业生涯履历，万江谈到：“我所有的职业生涯基本上都是在美资公司，总体来说，我觉得美资公司跟中国或者欧洲的公司，有很大不同。无论是管理风格还是管理体系，都有很多很多值得我不断去学习的地方。所以经历过这几家不同的美资公司，我都觉得，无论经历过哪一个人生职业发展的阶段，我都能够学到很多不同的东西。这样对我整个人生经历的丰富，以及整个的职业生涯，都能够给给予很多的帮助。另外，可能个人的工作节奏以及生活习惯，逐步适应了这种美国大型跨国企业的工作方式，所以我还是选择了美资跨国公司。”
万江接过史丹利百得中国区总经理的委任状，压力随之而来。首先是背井离乡，不惜从家乡北京南迁至上海。其次，在进入史丹利百得之前，万江对五金工具行业了解甚少。但此时正体现出了万江做为一名顶尖的职业经理人的业务能力与职业素养，万江很快的适应了南方的生活与工作的变化。刚进入史丹利就迅速且准确的制定了公司业务未来发展的大方向，为史丹利百得今天的成功打下了坚实的基础。
2009年万江刚进入史丹利那会儿，公司在中国的业务只有简单的手动工具业务。在当时，手动工具的业务主要专注于传统的工业行业，以史丹利和Facom，一个中档一个高档的品牌为主。尽管工业行业的市场规模和潜力非常大，但是除了手工具的发展潜力之外，还有很多很多的领域是史丹利之前没有触及到的。万江纵观全球市场，对局势做出了准确的分析和判断：“当时，手动工具的业务主要专注于传统的工业行业，以史丹利和Facom，一个中档一个高档的品牌为主。尽管工业行业的市场规模和潜力非常大，但是除了手工具的发展潜力之外，还有很多很多的领域是我们之前没有触及到的。”于是乎，史丹利要想在中国得到良好的发展其中一项关键因素就是最简单的两个字——“快速”，要紧跟中国汽车产业的发展速度，快速的扩大我们在中国的市场份额，以及整个的业务规模。在这个发展战略下，史丹利于2010年至2011年在中国市场导入“瑞驰”品牌，一次来开拓汽车保修市场。
于此同时，史丹利在中国市场引入了史丹利品牌的电动工具。“对于高性价比的电动工具市场来说，甭管博世也好，得伟也好，这些品牌的定位相对比较高端。那么其实，中国大部分的用户更偏好使用高性价比的电动工具产品。于是，我们围绕中国市场发展这一部分潜力，去逐步完成史丹利百得在中国，在过去三年的布局工作。”这便是万江对中国市场特性做出的第二个十分准确的判断——高性价比占领市场。
单单是正确的发展决策并不能真正为企业带来效益，产品卖的出去才是硬道理。作为销售大师，万江在这方面有自己的“绝活”，尤其在产品渠道建设方面，可谓专家中的专家。
“哪个品牌拥有了渠道，哪个品牌就拥有了中国市场。”万江说到。对于中国的工具行业来说，它的业务模式非常特殊，基本上都要靠经销渠道去覆盖市场。这其中既包括传统渠道，又包括现代渠道。这是由整个工具行业特色所决定的。中国的工具行业以及这种传统渠道每天都在进行演变，就整个工具渠道来讲，相对比较纷繁复杂，没有经过一个整合的过程。但万江高瞻远瞩，将眼光投放到欧美等成熟国家的市场。在成熟的市场，渠道也都是经过了复杂的整合过程，这些过程将来也肯定会在中国上演。对于各种渠道，史丹利目前也在不断的尝试，“我们也非常乐于这种尝试，关注渠道的演变过程”。
然而对于将史丹利百得做到行业第一的佳绩，以及业内人士对他的普遍赞誉，万江却十分谦逊，他认为，以史丹利在中国的品牌知名度，销售业绩应该能做的更好才对。对于他的到来为史丹利创造的巨大价值和可以的转变，万江却说：“从策略来讲，史丹利百得在中国的策略从来没有改变过，这是第一点我要强调的。我想，任何一个公司在不同的阶段，都需要做不同的事情。夏总身处史丹利的那个阶段，他做了他应该做的对的事情。那么，我相信现在在我这个阶段，也做了我认为应该做的和对的事情。我想，这才是一个比较成熟的全球性跨国公司，它不会是因为一个人、两个人的变化而影响到它整个体系的变化。”
对于行业未来的发展方向，万江认为，随着工业和汽保这种实体经济的不断发展，真正的市场需求还没有出现爆发。就整个市场的需求来说，它和目前工业、汽保的发展水平并不完全匹配，相对来说有一点滞后。那么我们看到，随着中国工业和汽保实体经济的快速发展，包括整个人工成本的迅速增加，对设备以及技术的升级改造需求也在快速的增加。无论是高端手工具也好，电动工具也好，都存在着非常巨大的市场需求。目前为止，这一块的市场需求并没有真正的爆发出来。我想在今后的3-5年内，不管是高端手工具也好，高性价比的电动工具也好，包括物流存储也好，都将会迎来一个爆发式增长的时期。对于中国的工具行业来讲，目前处于产业升级和整体渠道布局的阶段。谁在这个阶段把握好机会，在中国布好局，谁就能够在今后的两到三年得到更多的收获。所以整个行业会迎来一个快速整合和升级的过程。
对于国际市场以及世界金融危机对行业的影响，万江给出了中国市场与外国市场定位不同，以及勤练“内功”面对危机的答案。
万江为我们解释道，史丹利百得在中国的市场定位、业务模式以及面对的用户，跟在欧美的策略并不特别一样。在中国，史丹利专注的是工业和汽保市场，而在欧美更多倚重的是CDIY业务，也就是constructionDIY，主要是针对普通家庭用户。由于国家之间消费者的消费习惯不一样，虽然欧美的经济遭遇了一些危机，但是总体来说，美国的经济在朝着一个整体向好的方向发展，至于欧洲，万江预计，近两年由于经济欧债的危机会有一段的阵痛，整体需求会出现下滑，那么这对于任何一家企业，不论是史丹利百得这样的全球企业，还是国内出口型企业，都是不可幸免的。
“但是，往往在经济不好的时候，反而会看出是谁在裸泳。”万江十分欣赏股神巴菲特提出的“裸泳”观点。他预计中国五金工具行业将会迎来一个快速的整合与升级过程。在这个过程中，中国企业需要去了解的是，其自身是不是有足够的核心竞争力，有多少业务是以外贸出口为主导，在国内拥有多少真正自己品牌的业务。虽然很多企业在欧洲、北美市场由于市场需求下滑或者遇到强烈竞争，开始将重点放到国内业务拓展上。这其中对于中国企业来说，最重要的两个方面，一个就是品牌，还有一个就是渠道。但是，品牌和渠道这两个工作不是短期就可以完成，它需要长期的积累的过程。所以中国企业需要在品牌和渠道发展方面，投入更多的精力，这样才能够在市场拥有一席生存之地。
万江还额外提到国内的情况，比如员工荒、人民币升值等现象与国际形势遥相呼应，对于五金工具业来说可谓内忧外患。万江认为，随着市场的不断成熟，竞争越来越激烈，最后什么样的企业能够生存下来，必须要有核心竞争力。这个核心竞争力反映在几个方面，第一，品牌是否具备号召力；第二，在市场是不是拥有覆盖足够广泛的渠道；第三，对于企业来说，效率、成本是否有足够的竞争力。如果一个企业，完全倚靠规模化生产，靠快速增长的市场需求去占领市场，而忽略了由于成本的提高需要不断改善成本结构，一旦在市场需求遇到问题的时候，这种企业便会出现裸泳的状况。所以国内企业在今后几年需要特别关注这些问题。