清华阳光太阳能品牌董事长吴振访谈

阳春白雪曲高和寡

吴振一作为清华人，见证了清华阳光最初的探索与发展———1990年前的研究开发、小试阶段，1993~1994年的工业化生产阶段，九十年代中期至2001年期间的大发展阶段，发展放缓，而吴振一正是在2003年3月出任北京清华阳光能源开发有限责任公司总裁，成为清华阳光的第二代领导人。

如果简要概括吴振一接手时的清华阳光状况，那就是八个字：阳春白雪，曲高和寡。

清华阳光能源开发有限责任公司是由清华大学所属的清华控股有限公司控股，北京一轻集团和首钢股份强势加盟的高新技术企业。上世纪70年代末，清华阳光首席科学家殷志强教授在清华大学电子工程系开始进行太阳能热利用技术的研究。1984年，殷志强教授发明“磁控溅射渐变铝—氮/铝太阳选择性吸收涂层”，使太阳能集热管的大规模生产和商业化应用成为可能，直接催生了我国太阳能热水器市场的形成。此后20余年，清华阳光把这项技术不断发展与创新，始终保持国际领先水平，成为业内公认的行业奠基人、产业推动者和标准制订者，从而奠定了清华阳光在业内的“阳春白雪”地位。

但是，当时的清华阳光却处在“曲高和寡”的状态：科学家们往往都有完美主义倾向，主张做最高端的产品，而不是做市场普遍需要的产品。因此，产品最好，却卖得不是最好。

前辈们的光荣还照耀在走马上任的吴振一头顶，他能否带领清华阳光走更远的路，能否改变“曲高和寡”的窘态，创造他们这一代人拥有的光荣？

引入“匹配”概念实现价格大众化

他说：“我了解农村，也了解农民的生活，我不能不关注农民生活条件的变化。目前，中国农村的现实条件并不适合使用燃气热水器或电热水器。而太阳能热水器的发明，价值体现在于产品的广泛使用。占到中国人口80%的是农民，太阳能热水器市场在农村的推广意义重大，不仅可以提升农民的生活品质，也有利于加快农村文明的建设。”

吴振一的肺腑之言，实在不难理解。2004年，他就职清华阳光公司总裁的第二年，热泪盈眶地恳求董事会转变经营思路。清华阳光太阳能热水器不应该是高端消费群体的奢侈品，要改变市场战略，清华阳光要走高品质、低成本、大众化的路线。清华阳光太阳能热水器首先要使高性能的热水器成为大众生活的必需品、耐用品，最终说服了董事会绝大多数董事。

这是吴振一试图改变“曲高和寡”窘态闯过的第一关。接着，他引入“匹配”概念，首先估算核心部件的使用寿命，然后在确保满足功能的前提下，确定寿命“匹配”而成本较低的配件，从而最终将整机的生产制造成本降了下来，实现了清华阳光产品价格大众化。

顶天立地方显清华本色

吴振一是从农村走出来的清华才子，既知道技术领先的重要性，也了解广大农民的状况和需求。他给清华阳光制定了“四字战略”———“顶天立地”。“顶天”，意指在产品技术攻关、高新技术研究和基础研究等方面，跻身世界太阳能利用科技领先地位。“立地”，则意指用最新的技术制造高性能、低成本、面向农民兄弟和城镇居民家庭的大众化价格产品，以满足市场新兴的“高品质、低成本、差异化”需求。只有如此，方显厚德载物的清华人本色。

吴振一自2003年接任清华阳光公司总裁以来，依托清华大学强大的科技实力及研发团队，斥资近亿元用于新产品、新技术的研究开发和设备的创新，目前已有形成“顶天立地”格局，集热管涂层从晒乐膜升级到紫金膜，集热管从传统杜瓦瓶式到管中管式，再到玻璃热管，形成三代产品，实现了“研制一代、储备一代、生产一代”的技术发展目标。最近，他还提出了“二次换热、射流增速、用时承压”等创新概念，并付诸实施。

“创新是清华阳光诞生的基础，发展的动力，也是赖以生存的资本，更是我们扩张的利剑。”吴振一说，“这么多年，我们一直是‘吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的’。一般的企业做到这三步就非常好了，但是我们不仅这样，我们‘还琢磨着没下种的’。我们是销售一代、储备一代、研发一代，总是走在别人的前面。”

作为生产制造型企业，地处北京的清华阳光在人力成本方面与外地生产企业的人力成本约为3:1的关系，因此，提高生产自动化程度和生产效率成为清华阳光发展进步的唯一出路，近年来，他不断通过设备创新提高自动化程度和产品质量一致性，其中卧式自动封口机、玻璃热管冷凝端自动封接机、热管工质灌注机、双腔连续镀膜机技术为国际首创，节省了大量人力、物力，改变了过去企业单体设备为主、手工作坊式的生产模式，使生产自动化程度达到80%以上。今年4月29日，又建成全球首条集热管自动化生产线。全球首条集热管自动化生产线的成功运行，基本形成了“精细化、规模化、效率化、自动化”的制造格局。

扬长补短寻求合作

孙子兵法云：知己知彼，百战不殆。吴振一知道，要带领清华阳光走更远，必须认清自己。吴振一分析，清华阳光的长项是技术，短项是市场营销。老话说，业有分工，术有专攻。既然技术是长项，市场是短项，为什么不在技术方面进行创新，把市场方面的事物交给擅长营销的合作伙伴做呢。所以，清华阳光最终提出“扬长补短，寻求合作”的策略，并确定“技术＋资本”的扩展模式。吴振一透露，所谓确定“技术＋资本”的扩展模式就是清华阳光拿出全部技术和少量资本，而合作伙伴则出大部分资本和市场营销渠道，双方成立合资公司，由清华阳光控股（51%）。

吴振一首先落子河南，这是他布局全国的第一步棋。2007年12月，清华阳光与河南省置地房地产集团共同出资3.5亿元成立华顺阳光新能源开发有限公司，其中清华阳光占51%的股份。这正是吴振一的规划：通过技术输出、管理输出，在地方各省建立独立品牌的控股子公司。对这些子公司，不求所有，但求所控。通过这些子品牌，或者说影子品牌，实现清华阳光对外扩张的发展战略。吴振一计划在新疆、银川、昆明、浙江嘉兴等地，复制三到四家这样的子公司、子品牌，将清华阳光的盘子做大。

他说：“我们的想法是在众多向我们抛出橄榄枝的企业中，选出一些在渠道上有成效、机制上非常灵活的品牌，与之合作，甚至将其控股。我们扬我们技术之威，他们展他们品牌、渠道之长，双方取长补短，在互利共赢的基础上，共同发展，共同开拓。”

引领行业走向四化

笔者问道：太阳能热利用产品“进城”是未来的发展趋势，清华阳光在这方面有什么打算？吴振一爽朗地笑着回答：“不可否认，在这一决策上还是比较有先见的。早在两年前，我们就已经提出了进城这一发展趋势，只不过农村市场的超前集中化加上阶段性的饱和，提前‘兑现’了我们的预见。本来，我们预计进城’这一趋势将在家电下乡补贴取消之后才会兴起的，没想到，这方还没唱罢，那方已经闪亮登场。

“可以说，城市市场和工程市场还有非常大的空间，特别是农村城镇化速度的加快，以及城镇市场中对于工程市场需求的提升。我认为，下乡时有下乡的装备，进城也需要进城的武器，如果说下乡是‘小米+步枪’的，那么进城就是‘面包+冲锋枪’。城市消费者对于太阳能热水器的要求更高，质量、性能、外观等都给予了更大的期望，这跟我们的“高品质、低成本、差异化”的理念也是不谋而合的。同时，在两三年前，我们就已经提出了‘下乡—进城—出海—上市’四步曲，所以，进城的趋势并不会对清华阳光的长期规划有太多的影响，因为本身它也是我们规划的一个环节，只是略有提前。针对‘进城’，我们就要更多地发挥我们的技术优势和质量优势，来拓展市场份额。以后我们的工作之一就是为‘进城’量身打造一套完美的设备！

“不仅如此，凭借二十多年发展历史的品牌优势，据守京师的信息优势，依托清华大学的科技研发及人才优，我们还要引领行业走向集热管无水化、热水器承压化、生产制造自动化和应用领域多样化。”

呼吁：建设要有规范，管路应有标准，配件专业化生产

当笔者问及“下乡”、“进城”中太阳能热水器或系统为何时有质量问题发生时，吴振一表情凝重地说：“客观地看，太阳能热利用产业发展到今天，品牌企业制造技术已经过关，产品质量已经达标，问题往往出在管路、接口、阀门等配套件上。业有分工，术有专攻。我呼吁，配件专业化生产，建设要有相应规范，管路应有严格标准，多方参与，一起把太阳能热利用这个节能减排事业做好。”