挑战与困难：生产基地带来的跨地域管理挑战、工程客户比重加大带来的资金压力
在渡过资金困顿的难关之后，罗旭的胆子被放大了。这个“湖北佬”不仅要在天津买地扩产，还想为这家总部仍在北滘的新型散热片公司“牵手”一个战略投资者。
60%-70%的毛利“空间”
1999年底，罗旭在北京某建材市场发现了一家很有意思的店，店面不过几十平米，顾客门可罗雀，但老板却告诉他一个月销售额有十几万。一细打听，才知这家小店卖的是一种新型散热片。
罗旭当时已在北京开了8家销售门店，主要卖顺华牌、万宝牌抽油烟机等电器，但生意愈发难做。“散热片真这么赚钱？”经过一番考察，他发现市场上的散热片厂商并不多。散热片一直以来都是“统购”的铸铁材料产品，粗重不说，也不美观，很多家庭在装修时都会为暖气片包上木质的类似于西方壁炉的一层装饰。这说明至少在外观上，可替代铸铁材料的多样化散热片会有市场。
罗旭决定小试一把，代理了一家合资企业生产的散热片品牌。第一个大客户便是当时刚交房不久的北京蓝旗营某高校教师小区，叫价3000-4000元每户的散热片产品竟让“小区居民排起长队”。这笔代理生意数月就为罗旭赚得一百多万。
带着这笔初创资金，罗旭回到了北滘。罗旭曾在北滘顺华轻工实业公司干过6年销售，对这里的轻工业制造环境倍感亲切。经过计算，罗旭发现：如果把制造和品牌这两端也一并做起来，散热片这一产品的毛利在当时高达60%-70%！至于1.5%-2%的运输成本(散热片的市场主要在北方)基本可以忽略。
2000年4月，罗旭与其他三位老友合资成立了佛山市太阳花散热器有限公司，租下了一块百来平米的厂房作为车间。经过两个月的研发，这四位创始人才意识到，看似工艺简单的散热器并不简单。一开始就碰到了焊接工艺的问题，美观与不漏水的结合正是散热器产品的特征。值得庆幸的是，一位股东的技术优势让太阳花化解了这一难题。
当年9月，由外包配件加工，太阳花自主焊接和包装的散热器产品便实现批量上市。之前北京的8家家电门店摇身一变成为太阳花的“自营店”，紧接着罗旭将太阳花的产品铺到北京各建材市场的经销商店面当中去。仅一个半月，太阳花的经销商开始遍及北方各省的主要城市。2002年，罗旭将8个自有门店转手经销商，专注做产品和品牌。
“那两年，纯利润都八九百万。”罗旭透露，经过两年多打拼，太阳花年销售额达到2200万左右的规模。
C2B的路径
2002年8月，太阳花迎来第一个企业客户 万科。第二年，太阳花与万科签署战略合作协议，成为其仅有的两家散热器供应商之一。
一个有趣的细节是，协议签署之前，万科工程师来到太阳花的厂房考察，当时太阳花在北滘镇南河路东的新厂房刚筹备就绪，否则按照这位工程师的说法，一百多平米大的旧厂房规模是绝对过不了关的。
也正是在这段时间，散热器市场发生了一些变化。2005年左右，行业大量厂家要么停产转行，要么转身为其他散热器品牌做代工。
存活下来的太阳花更加注重工程客户的开拓。由于太阳花始终定位于中高端层级，罗旭深谙工程客户的品牌背书之妙。不久，保利、绿地、首创、金地等知名的地产开发商陆续与太阳花实现长期合作的供货关系。
硬币的另一面随即翻转。随着工程客户比重加大，资金占款(渠道客户一般为货到付款)的压力成为罗旭的心病。当2006年万科向太阳花抛来“独家战略供应商”的橄榄枝时，罗旭甚至有过犹豫。最终，在销售团队“不主动但也不拒绝”的策略下，罗旭还是签下了这一纸“独家”的合约。
资金周转风险最终在2008年被引爆。这年8月，上游供应商由于货款拖欠开始停止为太阳花供应原材料，但是另一边工程客户的供货却不能违约。眼看生产即将“断粮”，罗旭火速赶到北京问朋友拆借200万元才让太阳花渡过这一难关。这也成为股东会议的重要议题，持续争论了两年：到底工程客户要不要暂缓？
在罗旭的坚持下，最后股东们达成一致的解决方案：在销售和管理手段上尽量压缩成本。与此同时，自称一向不懂金融的罗旭开始了解到银行的应收款贷款业务。取得贷款对于太阳花而言并没有多大的难度，因为太阳花应收账款中的“应付”一方都是知名的地产开发商。
资金问题的暂时解决也放大了罗旭的“胆量”。今年初，他将营销部拆分成渠道与工程两个营销中心。据罗旭介绍，目前太阳花工程客户与零售渠道销售额之比为2比3。在罗旭看来，目前散热器市场仍处于初级阶段，排入行业前十的太阳花市占率仅在0.9%。
“太阳花的品牌定位与它的规模仍不成比例，”然而，“(地产)开发商的需求一直在升级。”认准这一趋势，太阳花在天津宝坻的新厂房规划图已经摆在罗旭办公桌上。“借助那边钢材产品资源优势”，罗旭告诉记者，而北滘的生产基地则将“继续发挥当地工艺水平，专注太阳花精美类产品的生产。”据罗旭透露，天津新厂房的占地面积有北滘厂房的“四个大”。
因此，未来跨地域管理将给太阳花带来新的挑战。罗旭对资本的认识也随之提升到新的层次，“除了找资金、找投资人，一个有行业经验的大佬能带带我们，这才是更重要的！”