亨达皮鞋董事长王吉万的“绿色管理”经

2010年4月，王吉万又要在中国鞋业率先刮起一场“绿色管理”风暴。这一搭在“低碳经济”时代命门上的举措，成为中国鞋业走出“被壁垒”的藩篱，胜出世界市场有先见之明的“狠招”。

26年前，一台缝纫机，十几个员工，860元家底，王吉万带领亨达起步，26年后，亨达成为中国驰名保护、中国名牌产品、中国十大真皮领先鞋王、国家出口商品免验企业、全国模范劳动关系和谐企业，中国最大的鞋业集团之一。中国改革开放30多年来，可谓大浪淘沙，亨达作为第一批吃螃蟹的民营企业，遭遇过急流险滩，更有过峰回路转。他们的每一步脚印，每一滴汗水，都记录着民营企业的萌生、发展和求索。

“一部亨达发展史，再现了中国民营企业发展的三个阶段，从产品经营阶段、到经营品牌直至资本运营。在这种历史的沿革中，同样也记录了改革开放第一代企业家的心路历程。我们现在又进入了绿色管理阶段。”王吉万由衷感慨道。

民企里的“绿色懂事会”

从上个世纪八十年代以来，我国开始从计划经济向市场经济变革转型，这一时期，民营企业如雨后春笋，也成就了大批的民营企业家。但纵观这些年，不难发现一个规律：民营企业破产的速度在加快。导致这一规律的原因，更多的在于这些民营企业家们。在分析民营企业家倒闭的原因中，很多专家把“内部机制不健全”放在了第一位。而内部机制的不健全，就是大家通常所说的“管理上出了问题”。

对于这点，王吉万认为，企业在发展的同时也要践行社会责任。而践行社会责任要从最根本的原点出发，这个原点就是企业的管理，管理抓好了，企业发展中的每一步都践行了社会责任。亨达的“绿色管理”之路走的不是一帆风顺，但步步扎实。

亨达彻底意识到绿色管理重要性是在1998年。这一年亨达长期以来沿用的“产—供—销”模式，遭遇国有商场改制、倒闭的分崩离析受到了严峻挑战，大量货物在仓库积压，大批货款无法收回。

如何突破企业遇到的发展瓶颈？“是耐克模式给了我们启示。它浇醒了亨达经营战略上的革命——从攻城略地建设‘传统工厂’到品牌运作建设‘没有围墙的工厂’的重大改变，更让我和董事会成员知道亨达在风险管理上的不足”。谈起亨达曾经的经历和教训，王吉万至今表情凝重。

“员工不裁、家也不分”是当时的王吉万以军人的气慨一锤定音。在当时的他看来，是不能把企业的痛苦转嫁给曾经给企业做出过贡献的功臣们，如今谈起此事，业内人士更多认为这是亨达践行社会责任、开启“绿色管理”的惊艳亮相。

这次事件，亨达迅速展开了股份制改造。改造后的董事会成员中也是亲属居多，但亨达的“家族化”没有形成“家族制”，而是发挥了家族企业由于亲情所形成的牢固性和决策一致性这一优势，真正贯彻科学的现代企业制度。改制后的董事会同时定下了不变的董事会管理理念：不搞私利、不讲私情，企业运转靠流程而不靠个人指令，人才任用看能力而不看关系，经营决策靠民主而不靠独裁。

然而，不少企业家并非能和王吉万一样抹下董事长自己的面子，去接纳那些敢于“唱反调”甚至对董事长提出批评的人。为数不少的企业家视权威、权力至上，总是想方设法、明枪暗箭地去压制、扼杀那些“跟自己过不去”的员工或外部非利益相关者，欲盖弥彰，慌乱公关，推卸责任。这样就必然导致不少公司最后死在了“一言堂”和“一股独大”上。

哈佛大学教育研究生院教授、多元智能理论奠基人霍华德·加德纳强调，企业领导者身边最好有三类敢向权势人物讲真话的参谋：首先，在企业内要有一个信得过的顾问；其次，在企业外也要有一个人能给他提建议，这个人最好是与他身份相当的老朋友；最后，要有一个真正独立的董事会。如果领导者能够真正倾听上述三方的建议，并按照他们说的去做，就一般不会犯太过离谱的错误。为了客观理性地管理企业，在外部，王吉万为此还建立起了一个外部的“绿色懂事会”，王吉万定期或不定期请他们到他的办公室座谈，倾听外部“绿色懂事会”的意见，然后拿到公司董事会上做分析、决策、调整。如此而来，亨达几乎不再犯原则上、战略上的错误。

亨达通过实施现代企业制度，依靠科学的现代经营理念和有效的流程制度来进行运营，从而使亨达的董事会管理理念深入人心，正是这样的企业理念使亨达这个家族式企业保持了绿色蓬勃的发展生机。

内方外圆，从员工需求出发

关于“管理”，中西方都有过比较形象的描述。中国人把“管理”比作内方外圆的铜钱，而“管理”的精妙在于“方圆合一，方为其中”。管理大师哈默尔认为，现代管理理论的发展过程中始终有两个目标并存：管理如何更加科学和管理如何更加有人性化。

亨达王吉万的“绿色管理”撷取中西方管理之精髓，探索出了内方外圆从员工需求出发的家文化管理模式。

管理中的“方”实际上就是标准化、流程化。这对于从事制鞋行业的亨达来说再熟悉不过，行业和产品特点都决定了企业必须实行标准化、流程化。王吉万很赞同“一流企业做标准”这个说法。实行三大管理体系、采用ERP系统、自动流水线作业等等，标准化和流程化体现在亨达的生产、销售和管理各个环节。

亨达的“绿色管理”既体现在钢性的标准化、流程化方面，也有灵活的创新元素在其中。比如，在企业从产品经营向品牌运营的转型期，王吉万大胆提出了向技术密集型时尚产业转型升级的发展思路，在总结国内鞋业发展经验、吸取国际知名品牌成功经验的基础上，亨达成功实施了具有国际竞争力的“快尚”模式，实现了“消费者”与“生产者”直接面对面，压缩了产品的周转时间，节约了资源和成本，更能适应鞋业流行周期化和消费需求多样化的市场趋势。发挥自身优势、练好内功，并注意借助外部资源和智慧是亨达“绿色管理”的一大特点。

王吉万所倡导的“绿色管理”是方中有圆，方圆相互融合，建立在一种“家文化”的基础之上，也就是我们通常所说的人性化管理。王吉万说：“企业最大的责任首先是对员工的关爱，企业关爱员工、员工才能厚爱企业。”在企业中营造相互关爱的“家”的氛围，将员工看作是自己企业的子女，让员工在企业中感受到家的归属感、成就感，从而更好、更多地为企业创造自己的价值。亨达的民主化管理实现了员工自我管理，增强了员工的主人翁意识。亨达集多数人的智慧，实现全员经营，群策群力使困难迎刃而解。而“自主创新机制”更是让亨达保持旺盛市场竞争力的生命源泉，并使亨达产品不断升级，一直处于行业领先水平。

王吉万对笔者说，危机之下，中国鞋业需要从多处着眼，提高员工福利待遇是一方面，而建立新型和谐的用工关系，更新用人理念，真实关注员工的生活及娱乐，以员工的需求为管理核心，“创新管理思想、转变管理思维、改变管理方法”，用人文关怀和良好的企业文化影响员工、留住员工，则是下一步企业管理的重点。王吉万甚至引用梁启超的《少年中国说》中的话来诠释企业员工这一巨大财富，员工智则企业智，员工富则企业富，员工强则企业强，员工成功则企业成功。

绿色价值链管理实现可持续发展

在王吉万看来，企业在获取利润的同时必须重视环境问题，建立一个人与自然和谐共处的环境，实现企业和社会的可持续发展。“从原材料采购、产品开发、生产过程控制、包装、物流、展示到最后交到消费者手中的产品，发展到现在的回收，形成一个完整的绿色价值链，从各个环节入手，倡导环保、节约理念，发展循环经济。我们需要真正的行动，企业生存于社会之中，要持续为社会和消费者创造价值。”

亨达时刻从员工及消费者的利益出发，在保证员工的绿色生产环境下，打造出绿色产品，最终为消费者带来绿色消费体验。

譬如在对产品的选材上，亨达甚至非常苛刻，他们拒绝使用鳄鱼、貉、狐狸等珍稀动物的毛皮，但并不表示亨达在原材料的选择上处于劣势，这却恰恰体现了亨达的“绿色”定位。一方面采购环保原料，另一方面也与国内的合作伙伴一起行动，拒绝那些视环境、资源为可再生的原料提供者。

在对亨达长达5年的跟踪研究中，笔者发现，王吉万一直强调的研发、环保、绿色、价值理念始终体现在企业经营的一些重要节点上。如今亨达依托中国皮鞋行业的首家“国家认定企业技术中心”研发平台，研发出了“皮革无缝粘接技术”，充分节约皮料，并且对于制作中产生的边角料等通过无缝粘接技术处理仍然可用在皮革制品生产中。按照每双鞋1.5平方英尺，全国年产皮鞋90亿双计算，年节约皮料可达22.9亿平方英尺，按照一头牛产皮量是40平方英尺，就等于饲养了5700万头牛，年节约资金可达573亿元。皮革无缝粘接技术应用于全国整个皮革行业，每年节约皮料可达52.9亿平方英尺，等于节约13200万头牛，节约资金1323亿元，相当于再生了一片没有草原的牧场。

公司还研发出了抑菌防臭净化鞋技术、防水透气技术等多项环保技术，为消费者提供环保、无污染的绿色产品。

王吉万眼中的“绿色管理”是抓好企业管理、践行社会责任、实行内方外圆、从员工出发的家文化管理模式、始终贯穿各个环节的绿色价值链管理，也是用绿色能源，用新工艺、新技术对抗油价上涨，减少10-20%能耗的过程。

“‘绿色管理’说到底就是从心出发，与自然和谐、与社会和谐，仁者以天地万物为一体，从做人，到做产品，做企业，通过绿色管理，使亨达走在先进制造业的前端，品牌经营和创新研发的高端，实现亨达建百年企业树世纪品牌的绿色愿景。而做出绿色选择，留下绿色足迹，创建一家绿色品牌，为人类共同福祉务实开拓、积极行动，这应是企业追求的最高境界。”王吉万说。