百安居命运：改变与被改变

百安居掉进了一个“旋涡”。

进入中国九年的百安居，如今正被频繁关店的坏消息裹挟。尽管，百安居官方否认因经营不善关店，但建材行业、地产行业的低迷，对百安居“生意”的消极影响却是不争的事实。

在中国，百安居曾经制造了很多改变，其中最值得嘉许的便是，它率先将建材超市、时尚家居的理念导入中国。在中国，百安居也有过极速扩张、攻城略地的快意，正是这种冲动曾让百安居一度陷于危情之中，供应商货款风波，以及来自消费者的抱怨与投诉，都让百安居蒙羞。

被商业周期改变的百安居，下一步，怎么办？

“暖色调”与“冷色调”

有人开始“怀念”卫哲，因为，那是一段激情燃烧的岁月。可以说明的是，很长一段时间，百安居的中国形象都被“雕刻”上卫哲的浓重印记——活力充沛、冲劲十足。

2002年，时年31岁的卫哲出任百安居中国区总裁，成为世界500强企业最年轻的中国总裁。卫哲其人，外表儒雅、内心狂野，在他的积极策动之下，百安居在中国市场夺路狂奔，扩张的步伐与节奏近乎癫狂。

作风另类、不拘小节的卫哲，很受媒体“宠爱”。按照卫哲当时的说法，百安居在中国的开店速度经历了3个阶段：1999年、2000年，每年开店1家，2001年、2002年，每年开店3家；2003 年，开店7家；到零售业全面开放的2005年，百安居全面提速，收购欧倍德，继而成为中国建材零售超市的领导品牌。

卫哲善于总结、精于算度，他的特长是能够在纷繁的“问题”中寻找解决方案，这或许是百安居快速适应中国，并得以稳步扩张的原因。百安居在中国打开了局面，卫哲则选择离开。2006年年末，卫哲“闪电”加盟阿里巴巴。辞别百安居之际，卫哲幽幽然，“我有很多加入阿里巴巴的理由，却找不到离开百安居的理由”。

其后，波兰人马立思“空降”中国。事实上，马立思加入百安居的母公司翠丰集团已有6年，曾担任翠丰集团在波兰和中国台湾子公司的总经理。和卫哲不同，马立思为人低调而谨慎，尤其不喜直面媒体，对媒体，他似乎怀有一种避而远之的警惕情绪。

马立思“执政”之后，百安居扩张速度舒缓下来。此前，卫哲的计划是2008年百安居门店数达到100家，但是估计到2008年末，百安居的门店数70余家而已。“马立思思路严谨，每开一家店都反复论证，他对单店盈利非常重视，从此，数量型的扩张成为往事。”一位百安居的内部人士告诉《中国经营报》记者。那一时期，百安居“去卫哲化”，代之以“马立思式”的审慎与低调。

一位业内人士评价：百安居的主色调橙色是“暖色调”，更适合于“卫哲时代”，激情、张扬，洋溢着勃勃野心。而后则进入了一个“冷色调”时期，淡然、冷静。

在百安居内部，马立思的变革悄然推进。一位曾经在百安居工作过的人士说，马立思上任后，实行了一系列铁碗改革，实行按业务好坏分配收入的薪酬制度，取消了部分业绩不好员工的年终奖，并对采购的每个细节详加监管，“这一度让很多人不适应，有些人干脆选择了离开。”

“后三国时期”的百安居

一位业内人士分析，“卫哲时代”百安居之所以在中国取得快速发展，主要有三个原因：首先是全球化的采购网络，百安居的母公司翠丰集团在中国通过上海、深圳和香港进行大规模采购；其次是百安居一直在开发自有品牌，从而在价格、信誉、规模上获得极大优势；百安居拥有强大的资金实力，在翠丰集团的支持下，百安居资金充足、融资便利。

靠着这三样“武器”，百安居曾经一度在中国的建材家居市场没有敌手。特别是整合欧倍德之后，百安居在中国的优势瞬间放大。百安居和同样具有外资背景的欧倍德分别位居全球建材市场的三四位，百安居在中国市场拥有23家门店，而欧倍德是13家，是仅次于百安居的外资建材超市。在当时，几乎所有的业内人士都认为，两家公司在管理理念、企业文化方面有着天壤之别，整合能否成功关系到百安居中国战略的胜败。

“百安居不仅面临着中国本土的竞争对手，还面临着外资巨头家得宝、宜家的竞争，处境很微妙。”上述离职的百安居人士说。最终，卫哲主导的整合工作宣告成功，此后，百安居在中国的发展进入快车道。

曾经的好时光，如今已经一去不复返。

2008年，百安居在华开店只有4家，远低于去年。金融海啸席卷之下，国内的建材家居市场难以幸免，百安居在中国多个地方的门店出现了盈利下降甚至亏损。有关统计显示，2008年上半年，百安居在华销售下降了19%左右，这让百安居关闭了青岛、福州、深圳等地方的多家门店。对外，百安居并不承认由于亏损导致关闭，百安居中国总部公关传播经理周琼在接受记者采访时表示，关店只是因为“意外”的原因导致暂时关闭，有的是因为业务整合。

而百安居与供应商在2007年年中爆发的货款纷争也让其一度身陷“泥淖”，以雅迪尔为首的中国厨卫生产企业联合起来“声讨”百安居，声势浩大前所未有。雅迪尔高层在接受记者采访时曾声称，恩怨在“卫哲时代”已经埋下，“如今到了忍无可忍的地步，要求和马立思对话。”而后，不断有橱柜生产商发表声明抵制百安居。其后，事态的演变发生了出人预料的变化，雅迪尔与百安居联合发布声明决定结束争斗。雅迪尔“退出”之后，来自供应商的反弹开始日渐平息，马立思处理危机的“手腕”由此可见一斑。

卫哲曾将企业比喻为《水浒传》、《红楼梦》、《三国演义》和《西游记》四个发展阶段，“百安居刚进入中国时是唱‘水浒’的，颠覆一切、冲击一切；在企业的发展稳定之后，《红楼梦》值得一读，可以解读如何形成它的‘官僚’体系；之后是混战的《三国演义》时代，在业内虽然领先，但却有很多竞争对手；《西游记》的阶段就是已经一统天下，无事可做了。百安居就处在后三国时期。”

“后三国时期”的百安居，注定还要“经历”更多。

背景资料

百安居（B&Q）中国：百安居总部在英国伦敦，目前是世界第三的大型装饰建材集团，世界500强企业。1996年还未加入百安居的卫哲，领导一个6人小组，花了6个月时间为百安居做咨询，当时卫哲建议百安居进入中国内地的最好时机是三年后。1999年6月18日，第一家连锁店上海沪太店开业。正式以“百安居”作为品牌，成功登陆上海，由此开始了在中国内地的发展之路。2000年，卫哲加入百安居中国公司任首席财务官，2002年升任总裁，百安居中国公司从当时5家连锁店的规模发展成为目前中国的家居装饰建材领先企业。2001年经国务院批准，百安居成为装饰建材行业首家中外合资商业试点企业。2003年3月，中国连锁经营协会首次列出的“2002年家居、建材、家装”连锁企业销售榜中，百安居名列全国第一。2006年末，百安居中国区总裁卫哲离任，百安居母公司翠丰集团任命马立思（MariuszGliwinski）为继任者。2006年至今，马立思任百安居中国区总裁。百安居曾计划在2009年开设100家门店，目前来看，这一目标难以实现。