罗总斩钉截铁地说：逆水行舟，你不前进，就会落后。国内很多铝材厂都在扩建新厂，已经达到了规模化，兴发要想继续在行业内领先，就必须冲在前面。建新厂，其核心，一是装备先进的设备，二是达到管理的现代化，三是减少30%的人力投入，减少原材料损耗，利用地理优势降低运输成本，真正的目的就是把利润让给市场，回报客户，这才是兴发建厂的战略眼光。兴发新的生产基地建成后，要达到每年递增15%以上，兴发就是要做行业的航母，航母是不管来多大的台风，都不怕风浪的！

1、罗日明总裁在兴发整整奋斗了30年

12月的广东已经披上了浓浓的寒意，初见罗总，给人非常睿智、精力充沛、热情健谈的印象。来到罗总办公室，罗总用广东人特有的功夫茶招待我们，上好的福建岩茶，味道淡香且略带甘甜，给人以暖意。谈起自己的创业史，罗总非常感慨，说自己的一生从来到兴发而从此改变。罗总是地地道道的佛山南庄人，当时也在国家电业部门工作，后来因种种原因在1980年来到南庄，和主席罗苏一起由原来的建筑队组建了这个工厂的前身，还先后生产过家具、沙发、以至电风扇，1984年变为乡镇企业———南海兴发铝材厂。罗总回忆，1978年随着党的十一届三中全会召开拔乱反正，改革开放，中国的经济已经开始复苏，中国的建筑业兴起了简陋的木窗、钢窗等，而当时的香港铝窗已经被广泛使用，高层建筑势必要有更好的产品来代替，因此，兴发走上了生产铝型材的产业道路。当时，1984年的广东已经有了两家铝材厂。当年我们跟着罗苏主席开始筹建铝材厂，加上贷款投入了约700多万元人民币，我负责基建和设备，85年正式投产。回首往事，在兴发已经整整30年了，我们兴发人始终抱着这样的信念，就是一定要把兴发做大做强，做出我们的民族品牌！

2、铝型材企业的管理秘籍

罗总说，兴发铝业始终引领行业发展，做行业的领头羊，很重要的就是有着自身的管理理念，并做出了成绩。开始由于工厂的不完善，ERP管理系统推不下去，但我们依然坚持，要做行业的领先者，就必须有好的管理，这样会在生产中减少很多失误。真正做到了管理领先。

据了解，2002年兴发率先推行了ERP管理系统，在这套管理系统上先后投入了750多万元，这是与东大阿尔派联合研发的这套先进的管理系统，利用网络技术组建公司、销售部、分公司的企业级通讯网络平台；建立企业内部业务流程管理系统，实现对产品设计、计划、采购、库存、生产、质检、运输的企业物流管理。以企业OA办公自动化为企业提供了办公通讯平台、企业数据集成平台、工作流管理平台和知识管理平台，实现企业邮件通讯、信息共享、信息交流、内签审核工作流管理、业务报表查询和知识管理，实现全体员工无纸化办公。以EPI产品信息交互系统完成对公司信息传递过程标准化处理用于解决产品信息传递过程中信息流失、变异的问题，实现人员素质标准化。

同时，兴发也是行业标准制定者，并拥有国家认可实验室，建有广东省重点的铝型材研发中心，这些都是行业第一。

罗苏主席说过，好的成功经验一定要结合企业发展实际来做才会成功。罗日明总裁经过多年摸索，也有一套自己的管理思路。罗总说，利润是企业的生命，而质量就是赋予企业生命的根本。做为企业的领航者，首先就是要看产品的定位，看企业今后的发展，同时领导要具有超前的理念和意识。因此，如何管好企业，我认为要抓好以下四个方面：

第一，企业管理的首位是要抓好财务；第二，抓好企业的质量管理。抓企业的产品品质，要学会从市场、从客户中了解市场需求，真正抓好企业的质量管理。第三，要懂得市场的管理，要懂得产品的销售环节。第四，要懂得生产的管理。罗总比喻说：“跛脚的八哥，是靠飞来的蝗虫养活的。管理的不完善，就连蝗虫也等不来。”完善的管理体制是企业规模化生产的保证。

3、为什么一年内要开发两个生产基地？

新闻背景：近年来兴发铝业从完成了香港上市，到兴发三水基地的落成，均是企业发展的大手笔。2009年兴发铝业又斥资人民币20亿元，同时在江西宜春和四川成都双流兴建了两个生产基地。兴发铝业是出于什么战略目的？

为什么要在全球经济萧条中重拳出击？罗总斩钉截铁地说：逆水行舟，你不前进，就会落后。国内很多铝材厂都在扩建新厂，已经达到了规模化，兴发要想继续在行业内领先，就必须冲在前面。建新厂，其核心，一是装备先进的设备，二是达到管理的现代化，三是减少30%的人力投入，减少原材料损耗，利用地理优势降低运输成本，真正的目的就是把利润让给市场，回报客户，这才是兴发建厂的战略眼光。兴发铝业新的生产基地建成后，要达到每年递增15%以上，兴发就是要做行业的航母，航母是不管来多大的台风，都不怕风浪的！有人说，船小好调头，但有风浪就只好跑了。

江西和成都这两个生产基地的投产，总产能要达到20万吨/年，预计2010年全部投产。建成后，兴发将有佛山三水、江西、四川三个生产基地，总产能将达到35万吨/年。

为什么在四川建厂，我们基于这样的考虑，兴发铝业的品牌在行业排名第一，四川地震灾后要重建，首先这里有巨大的市场需求，所以我们就是要让好的产品进驻这个市场，从而在西南地区占领市场，而且在四川建厂有成本上的竞争优势。

为什么在江西宜春建厂，江西距广东有800公里，宜春的地理位置可以辐射湖南、湖北、江西、浙江、福建这些地区，周边高速道路运输便捷都是国内建筑业上升的市场，也是国家拉动内需的战略需求。建厂一方面可缓解广东这边的供货压力，降低运营成本，另一方面缩短运输时间，加快我们物流及资金流的运转周期。

广东的基地现在生产的产品已经供不应求，因此，只能做到集中调配，建厂可以一定程度缓解供应紧张情况，下一步我们还打算在中原建厂。铝型材及制品在中国有巨大的市场潜力，发达国家铝用量人均达到1吨，而中国人用铝人均才几公斤。铝锭这个东西经过模具挤压、表面处理等工艺以后，有着不同的用途，好的产品可做航空航天工业，做飞机、高速列车、船泊、以至迪拜第一高塔幕墙等等，铝材具有很高的可塑性和广泛的使用性，同时可延伸其附加值。中国现在正在高速发展，商机巨大！

兴发的发展战略

谈到兴发的发展战略，罗总坚定的说，一是产品的研发，二是工厂设备的全部更新。多年来，兴发的核心竞争力就是产品的创新，开发新产品，冲在行业前面。近年来，兴发开发了WingerTM赢家门窗系统，开发了“挂钩式”幕墙系统，现在又开发了新型的航空铝材，高速列车专用型材，船用铝材，同时全面升级设备及生产线工艺，研发了无鉻化表面处理工艺，这些，都是在打造兴发的内功。在品牌宣传上，表面看，兴发的宣传在下降，行业的宣传在减少，但最重要的是内功却在提升，实力在提升。内功上，我们老厂搬新厂，旧的设备全部淘汰。能耗降低了，工艺改进了，效率提高了，"这叫收起拳头再出击，才有力量！"罗总微笑着比喻。显然，兴发靠的不是单纯的广告宣传，靠的是质量效应，品牌效应，以设备的升级，工艺的升级，管理的升级，练好内功，打造民族品牌！

在中国，民营企业多是以家庭成员来延续高层的新老交替的，在外面，很多人会认为兴发也是这样，主席罗苏却有着独特的慧眼，总裁罗日明却实实在在的和罗苏没有一点血缘关系，是在兴发从基层一步步走到现在的岗位。主席罗苏高瞻远瞩，用人别具一格。罗总说：企业的发展，关键是人，人才是排第一位的。董事长罗苏虽然只是个初中生，但他管理工厂的精髓就是管人，他曾经说过：“如果有人拿走了整个公司的设备，给我10年时间，我可以把公司重建起来，但如带走了我所有的人才，我的公司就会从此倒下。”说明人才的重要性，选好接班人是企业的决策问题。

在用人上，兴发真正实现用制度管理。决策者要去怎样管理好企业，怎样去开拓市场，已经形成了一套模式和管理链。管理上轨道以后专心去开发市场就可以，用管理模式来管好工厂，若缺乏有效制度，企业老板不在工厂就一事无成。有效管理的公司老板离开工厂运作依然正常，这需要有一套监督流程，老板要学会放权，老板离不开工厂就不是单纯的管理，而是监督。

在兴发铝业确定了将战略重心放在进攻国内市场的同时，高效率的兴发人就已经积极行动起来，将现有厂房移至规模更大的三水生产基地，预计今年年底产量可以达到15万吨。这第一步的成功迈出也刺激了兴发铝业进一步扩张的决心，今年5月，兴发铝业宣布将在四川省成都市双流县西南航空港经济开发区投资10亿，建造一期可以达到5万吨产能的生产基地，预计2014年年产量可以达到10万吨。随后兴发铝业祭出组合拳，与江西宜春经济开发区签订协议，投资一项铝材年产能达10万吨的项目，这样到2014年兴发铝业的总产能可以达到35万吨，足以应对国内市场要求，甚至可以在部分高端铝材领域形成一定程度上的垄断。

采访结束，罗苏主席和罗日明总裁在治理企业上有什么不同呢？我们想到：不同时期需要不同的管理。罗主席：管人，管钱！罗总裁：提升管理效率，强化企业竞争力，将钱花在刀刃上！兴发将在2010年有新的提升！