先科：中国名牌反思

第一部分：先科发展史

二十年前，中国南方的深圳市，快速成长的“先科”集团成为中国大地上一颗璀璨的高科企业明珠，集政府和百姓宠爱于一身，党和国家领导人多次前往实地考察，同时“先科”、“SAST”商标在国内外市场享有极大的声誉，曾获得国家工商管理总局授予的“中国驰名保护”称号，“先科”品牌碟机曾获得国家质检总局评选的“中国名牌”产品。但辉煌只能代表过去，而今的先科令人惋惜、痛心。

先科历经多次危机，呈现衰落之势

“先科”商标最早注册于1984年，先后被评为广东省著名商标、中国驰名保护。先科集团一度发展为拥有20多亿元资产、下属20多家子公司的大型高科技产业集团。1997年之前，先科的主要业务是光盘和文化出版业务，随后，影碟机开始逐步成为先科集团的主要业务，先科这个品牌也是因先科影碟机而声名鹊起。

上世纪90年代初，首次经历发展危机

90年代初，美国与中国就涉及知识产权保护的“301条款”正值紧张谈判，美国有关调查人员发现，先科曾替印度尼西亚一家工厂加工过一批没有版权授权协议的光碟，于是向中国方面提出抗议。而据先科老员工回忆，其实是印尼那个工厂伪造了版权授权书，但鉴于当时没有专门机构可以辨别真伪，先科吃了一亏。正因“枪打出头鸟”，作为当时碟机行业的领头兵，先科首当其冲受牵连，并因涉嫌“知识产权侵权”被迫停产整顿。

其间，先科众多债主逼上门来，被迫停产的先科眼看面临倒闭。此时作为创始人的叶华明下定决心挽救先科。经过上下筹措、多方努力，先科终于获得中国银行的贷款支持，并得到债权人信任，1996年，先科整顿后重新恢复生产，顺利度过此次危机。

历经商标拍卖危机，加快衰落之势

2003年9月中旬，上海国际商品拍卖有限公司传出消息，受北京市第一中级人民法院的委托，将在10月中旬拍卖“先科”和“SAST”商标。 迫使“先科”商标拍卖的是1996年、1997年两笔加起来不足3000万元的债务，债权人为中国对外经济贸易信托投资公司。由于未能偿还这两笔借款，对外经贸信托投资公司将先科集团告上法庭，北京市第一中级人民法院于2000年3月28日作出先科赔偿的判决。然而三年多来，先科只支付过1000万元。因此，在原告对外经贸信托投资公司的要求下，北京市第一中级人民法院查封了先科商标并进入拍卖程序。而后由于先科自身介入，以及先科集团原董事长叶华明的介入，经过多方努力，终于顺利摆脱了这次商标拍卖危机。原计划在2003年11月上旬举办的先科商标拍卖会取消。叶老出面疏通股东关系、深圳市政府紧急斡旋或是解决危机的根源。

第二部分：先科品牌管理运作现状解析

转型缓慢是经历危机的必然，品牌管理不善、运作不当是走向混乱的根源

先科以碟机业务起家，在VCD盛行的时候挖到了第一桶金，但此后却没能跟上市场的步伐，在DVD迅速发展起来的时候转型较慢，从而错失企业发展良机，导致企业市场竞争力被削弱，销售收入和效益下降，最终陷入经济纠纷，才出现了拍卖“先科”商标的闹剧。

经历了先科商标拍卖危机后，先科品牌管理权在2003年由深圳市投资控股有限公司（以下简称“深投控股”）获得。恢复先科以往的声望和地位，也成为新老先科人的愿景。事与愿违，在深投控股管理先科品牌期间，先科品牌的美誉度和品牌价值却直线下降，“世界看中国、中国有先科”也仅仅变成了一种口号。据家电业内资深人士吴先生分析，先科出现目前发展窘状，根源在先科品牌的管理和运作。

笔者怀着对老一辈先科人创造辉煌成就的崇敬，带着“先科缘何走到如此地步？”的困惑和不解，走访了深圳多家经营碟机、家庭影院、数码等产品的企业，从了解的实际情况来看，完全印证了吴的判断。

首先，经营先科品牌理念不清。深投控股实施的所谓“创新型品牌管理模式”初衷是好的，但其对管理过程中出现的各种因素缺乏预见和思考，更缺乏统一的品牌经营理念。以碟机产品为例，深投控股将先科品牌使用权授予了四家企业（先科视听、国投先科电子、先科新世纪、先科数码电器），品牌使用费每年80万-100万不等。名义上看，四家企业只拥有品牌使用权，像品牌推广、品牌维护工作理应属于深投控股来实施，但实际情况是不同企业在自身利益基础上，做着同一品牌不同的推广和宣传工作，深投控股在统一的品牌推广和宣传工作投入力度上为零。此举的严重后果在于，市场消费者对同一品牌不同公司碟机产品的认识容易混淆，进而降低先科品牌的美誉度。

其次，授权机制不合理。先科集团涉及产品业务众多，碟机、家庭影院、数码产品、空调、彩电等覆盖了黑白家电、数码、医疗器械、纺织服装诸多重要领域。每个产品均单独授权，以碟机产品为例，共授权了四家企业，而其它某些产品被授权企业数量更是不止四家。被授权企业数量如此众多，如何管理？授权机制不合理的原因不单体现在数量上，更体现在对被授权企业的考核评估上。深投控股授权碟机业务时完全以“钱和人脉”为中心，被授权企业的资质、生产规模、团队架构、业务区域等关键指标，被大大忽略，毫不夸张的说被授权四家企业中至少两家是名副其实的“一人公司”，这样的企业都能中标确实令人费解。广州从事碟机业务多年的公司总经理彭某谈到“我们企业想从深投控股获取先科碟机业务的唯一授权，可现实是我们连入围圈都进不去”。有实力有优秀管理营销团队的企业没机会竞标先科品牌碟机业务；有关系、有钞票，才能被授权，这种利益导向的、扭曲的授权机制完全地脱离了品牌管理概念，一个脱离品牌概念的管理团队更无须谈品牌管理及运作。

再次，对被授权企业的监管力度几乎为零以至“授权游戏盛行”。深投控股采用年授权制，每年授权工作结束后，对被授权企业的考核与监管全凭上报来的文件，与真实情况相差甚远。据悉，碟机业务四家被授权企业在业务上存在重叠，反映在终端上就是一个牌子有两个甚至多个厂商，各说各有理，这种不良的竞争直接让消费者感触没有一个为真，大大降低先科品牌口碑。

由于深投控股缺乏对被授权企业的监管，在利益的驱使下，部分被授权企业也变成授权企业，低价获取先科品牌使用权后再“高价”卖出使用权，据笔者走访获悉，商标使用费是依据该产品市场成熟度定价，5-20万元不等，更有甚者依据产品销量提成（5000万元以下收取0.8%，5000万元到2亿元收取0.6%，2亿元以上收取0.5%），这些费用基本落入个人腰包。露骨的说，高额的利润让这种被授权企业成了二道贩子，现象背后总有真理存在，这种现象的盛行谁又为之负责呢？自2003年深投控股获取先科商标使用权至今，除被授权企业外，假冒先科商标的企业更是不胜枚举，市场上假冒先科品牌如此之多，这样一个市场环境能给消费者一个好印象吗？最后，无核心的品牌管理团队。自03年获得先科商标权，深投控股在运作管理先科品牌上未投入足够的人力、财力、物力，笔者2009年获悉，在深投控股公司，仅仅有三位员工直接管理先科这个大品牌，日常的工作多数停留在招标、平衡各方利益上。想想看，这样一个“品牌管理团队”、这个一个所谓的“创新型品牌管理模式”，先科发展到如此地步的确不使人惊讶！老一辈先科人令人崇敬，崇敬他们的创业勇气和激情，更崇敬他们在经营先科品牌上所付出的心血（先科集团原董事长叶华明两次出面化解破产危机）。蜀道难，难于上青天。而今先科品牌口碑和价值每况愈下，恢复昔日的市场地位或许比上青天还要难上几分啊！

一个优秀的品牌需要一个更加优秀的品牌管理团队！