奇强：在变幻中突破
城头变幻大王旗。市场的竞争永远充满了不确定，今天还能笑傲江湖，明天也许风头已被后来者抢去，只有永远保持前进的冲力，才能在复杂的竞争里永处不败之地。
奇强，这个日化行业的领先代表，此时此刻，正回味着这种莫明的滋味。1992年开始涉足日化行业，1995年缔造洗衣粉的奇迹，此后连续三年全国销量第一。正当它踌躇满志准备继续一路高歌的时候，一个强有力的对手横空出世。雕牌，仅用了一年，就打压下奇强迅猛发展的势头，掀起了比之更堪完美的洗衣粉风暴。而今，在洗衣粉的销量上，两者已是一倍多的差距。
随后，立白、传化等一批民营企业也开始在这个行业兴风作浪，而外资的降价更将这一场战争白热化。奇强顿时被卷进一场激烈的争夺战中。落后就要挨打，奇强开始寻求变革，在变幻的市场中力求再续辉煌。
作为新一代的日化领先人物，奇强的地位是极其引人注目的。当浪奇股份已很久不再生产洗衣粉，活力28与诚志股份也将日化主业置换，白猫刚刚才借壳上市，奇强所属的南风化工是唯一一个化工类的绩优上市公司。
值得一提的还有，在日化行业的前五甲企业中，南风化工也是唯一一个国有企业，既有民营企业所难以企及的融资渠道，又有着上市公司赢利的硬性指标，既要在市场中参与竞争，还要让企业保持一定的利润。和其他企业倾力打造日化航母的扩张不同，南风化工还在从非相关多元化方向寻求新的增长点。
和其他纯粹的日化经营性企业不同，南风化工的另一个角色是元明粉产销量世界第一的化工集团，就连雕牌洗衣粉自身的原料都要靠南风供给——纳爱斯卖出的每吨洗衣粉中，就有400公斤是南风的元明粉。对于南风化工而言，这一块，是不需要惨烈竞争就唾手可得的利润源泉，也是无论如何也不会轻易放弃的。
打开南风化工的网页，“世纪南风”的口号跃入眼帘，打造百年老店正是这家日化企业的终级目标。
今天的奇强，正处在发展的十字路口，改变是必须也是必然的，只是这场变革究竟会不会让奇强重新傲立潮头？
一、崛起
奇强的发家给人的感觉是悄无声息的。南风化工背靠世界第三大硫酸钠型盐湖——运城盐湖，还拥有江苏洪泽、四川眉山地下芒硝矿藏的资源优势，年产135万吨无水硫酸钠、16万吨硫酸钾，规模位于世界之首，是一家不折不扣的化工原料供应商。
全国大部分洗衣粉企业都在这里拿原料，让南风化工看到了自己的潜在优势。那就是如果自己做洗衣粉的话，成本上可以下降很多。对于洗衣粉这种低值易耗的大众消费品来说，低廉的价格是一个很好的市场优势。奇强成了南风集团涉水洗衣粉的先头兵，开始了一段辉煌的征程。
九十年代初期，日化市场完全是外资品牌的天下，广告、促销的狂轰乱炸，让没有实力的国内企业被迫暂避风头，躲在外资还没有进入的农村市场苟延残喘，奇强自然也是选择了农村作为自己起步的根据地。没有想到的是，实惠的价格和过硬的质量，奇强首先在本省和周边市场稳住了根基，并渐有星火燎原之势。靠着在农村市场的蚕食，奇强的销量逐渐爬升，到1995年，已达到8万余吨，有了可以扩张的底气。
奇强敏锐的把握到当时的社会现状，随着国家通货紧缩，物价指数持续下降，物美价廉的产品成了消费者的新宠，而且在庞大的农村市场，各种品牌良莠不齐，都只是在局部地区占据一定的份额，根本没有一个领导性的品牌。更重要的是，在城市市场上风光无限的外资品牌由于昂贵的价格，根本无法顺利的渗透到农村。而且尽管在城市市场，外资凭着富有感染力和穿透力的广告几乎家喻户晓，但媒体广告在农村却不是消费者接受信息的主要途径。同时农村市场的流通渠道也不如城市完善，农民群众基本上是能买到什么就用什么。
空档就是机会。农村市场的广阔让奇强看到了一个可以做大的前景，如果能够进入这个市场并早日成为主导产品，那就有绝对主导了整个洗衣粉市场的大部分份额。于是以“农村包围城市，让开大路，占领两厢”为宗旨的上山下乡运动就这样浩浩荡荡的拉开了序幕。
占领每一个有火车的地方，奇强的第一笔重彩就从这里开始。300多个办事处迅速成立，3000余名销售人员急赴全国城乡，1000多辆送货车涂上奇强的宣传广告开始奔跑在中国的大江南北。在绕开经销商批发的正常渠道，利用送货车的便利，奇强把产品直接销售到终端，减少了销售层递的费用，价格的优势就凸显出来。解决产品流通在中间渠道的截留和停滞，奇强从终端牢牢的抓住了消费者。
在宣传上，奇强采取了针对农村市场的独特销售方法。如采用现场演示，利用赶集的聚积效应，搞模特表演、文化演出，还有免费电影，小广告小传单和去污力示范。这些农民群众喜闻乐见的方式让产品和人民“心连心”，建立了深厚的感情。同时，利用农村特有的优势，奇强因势利导，以每年刷60万平方米墙体广告的速度让洗衣粉广告遍布农村的土墙雨棚，直接走进群众的生活中去。以至于在中国北方，如果你坐火车旅行，会在不经意间发现很多奇怪的地方都有奇强的广告，比如一段老旧的砖墙上，一支乡镇企业的烟囱上。
于是，当外资品牌仍在城市市场呼风唤雨时，2元一袋的奇强洗衣粉却成为了农村市场上的“高档品牌”，并且一天天扎稳了自己的根。凭着庞大的经销网络，奇强洗衣粉的销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，在外资品牌的眼皮底下登上了全国销量第一的宝座。
二、进城
然而，在很多人特别是城市人的眼中，奇强还只是一个陌生的名字。虽然销量上奇强已将外资品牌远远抛在身后，但知名度不高仍是奇强的软肋。此时的城市市场，消费水平也卷入了低价潮流。农村市场的稳固和价格的巨大优势让奇强拥有了与外资叫板的豪气。
1997年3月，南风联手清华大学创办日用化工研究中心，研制更适应城市人群需求的新产品。同年，奇强的包装进行了彻底的改头换面，过去土气的外貌焕然一新，奇强进行了第一次品牌提升。
面对外资品牌在城市市场的强势地位，奇强定位中档，避开与外资品牌争夺激烈的高端市场，定价比汰渍、奥妙等低出一个等级；同时，在具体的营销战术上，不全面拉开战线，不与宝洁等拼广告，而是采取闪电战术，攻取重点市场。
1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施“风车行动”，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一笔。市场占有率从原来的2％迅速窜升至30％。1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万。要想在兵家必争之地却又引无数英雄竞折腰的上海取得一席之地，无异于虎口夺食，而奇强小投入、大回报的“四两拨千金”却成就这一奇迹，赢得了精明挑剔的上海人的认可。2000年，奇强被上海市商业中心评为本地市场畅销品牌。
凭着庞大的经销网络和一个个“闪击”战术，奇强在1999年迎来了巅峰，年销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19％的份额，以15万吨的差距将第二名的德国汉高远远抛在身后，并迫使宝洁、联合利华不得不调整其在中国洗衣粉市场战略，开始收缩战线。
以农村为基础，稳步进军城市，面对国际名牌的逐步后退，奇强仿佛走上了一条阳关大道，即将迎来更大的辉煌。
三、狙击
1999年，当奇强连续三年销量呈直线上升时，终于掩饰不住内心的喜悦，在洗衣粉的包装袋上打出第一的豪迈口号。对于奇强来说，进军洗衣粉开始，一切都是那么顺利，从农村到城市，奇强都是所向披靡，无往不胜。对于即将到来的新世纪，奇强仿佛看到了一个尤为灿烂的美景。
就在同年，地处浙江丽水、以生产透明洗衣皂闻名的雕牌也悄然将洗衣粉换上了新包装，上面写着采用了“世界仅有四台之一的全自动喷粉设备”。谁也没有认真想过这究竟意味着什么，因为此前雕牌洗衣粉并没有在市场上掀起什么波澜。令人始料未及的是，雕牌已悄悄的在全国布点，准备年后点燃洗衣粉行业的风暴。
一则“妈妈，我可以帮你洗衣了”的雕牌洗衣粉广告，随着高密度的播放频率开始了狂轰乱炸，这则打破常规的洗衣粉功能性宣传的广告，出人意料的受到了广大消费者的欢迎。独特的视角，真情的流露，这个紧跟时代脉搏的广告，让雕牌带着浓浓的亲情走进了千家万户，迅速成了当年日化行业挥之不去的话题，并很快为雕牌洗衣粉知名度和美誉度的提升起到了推波助澜的作用。
与此同时，面对奇强本就低廉的价格，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防线，一步到位的价格让同行们措手不及，让人又一次大跌眼镜。
和奇强的土墙宣传不同，雕牌靠的是媒体广告，不仅在城市播放，还深入到农村，让家家户户在有限的接收范围内天天聆听雕牌的深情述说。和奇强的送货下乡不同，雕牌和经销商建立了完善的供销规则，层层相连，环环紧扣，让经销商为了雕牌丰厚的利润拼命的推销，从上往下打压。虽然这一年，奇强由于惯性，销量仍然上升，但幅度却不大。
而一直偏于华南的立白也开始以光头明星陈佩斯做代言人，开始在电视上频繁的播放广告。立白人不满足仅在华南（广东、广西、海南）地区７０％的市场份额，而要将版图继续扩大，并扬言要在３～５年时间稳步占领和巩固全国市场，在１０年内把立白建造成日化行业的一艘航空母舰。在全国市场的争夺中，立白显示出一个民营企业特有的灵活，一个完善的经销商网络迅速在全国遍布开来。
由于雕牌、立白加入全国市场的争夺，广告战、促销战顿成比拼的焦点，两强夹击，奇强感受到迎面扑来的危机。而当初让奇强迅速成长的送货下乡已被很多同道竞相效仿，甚至利用时间差，以更快的手段来争取市场，奇强的优势已荡然无存。随着市场经济的逐步完善，传统的商业渠道也发生了质的变化，市场变幻的迅速让奇强这个国有企业应接不暇。
2000年，当雕牌骄傲的宣布不仅成为中国肥皂行业的龙头，也成为中国洗衣粉行业的龙头时，昔日的老大奇强这辆快速行驶的列车终于不得不临时刹车，正式宣布进入战略调整期。
四、变脸
没有雕牌的出现，洗衣粉市场就不会迅速洗牌，没有雕牌的出现，或许奇强还会在前进的道路上舒心惬意的独行。但市场就是这么残酷无情，对手的威胁已迫在眉梢，容不得半点闪失。1999年底以奥妙为首的外资洗衣粉高台跳水，更是引发了市场的连锁反应，高端洗衣粉平均价格一举从过去的每350克5元跌至3.5元…
变才是根本，变才有出路。面对雕牌更低的零售价格，与雕牌同样规格同样价格的奇强新包装出现在市场上，同时，利用分布各地的分公司，南风又迅速在西北、东北、东南、西南等地农村市场分别推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等比雕牌价格更低的区域性品牌洗衣粉，以对抗和打击雕牌迅猛的势头。不以奇强品牌为主力，而是将兼并西安、安庆、贵州的多家日化厂的自身品牌作为这场战役的领头羊，不失为奇强的一记妙招。这些本就在地方上有些影响力的品牌以全新的面貌出现，让奇强一番连消带打，重新收复不少失地。
紧接着就是对自己品牌影响力不足这一与雕牌相比巨大的差距补足。2001年，奇强洗衣粉的年度广告预算首次超过以往不到3000万元的限额，破记录地达到5000万元。而且奇强首次与4A广告公司合作，对品牌进行整体策划，推出了奇强第一支品牌形象广告。广告画面很简单，一个穿着白衬衫的少先队员在敬队礼，配之以画外音：“穿得干净，就有精神，做人也要这样。干干净净做人，中国人，奇强！”虽然这支广告在推出后倍受争议，但相比奇强历史上的13支以功能宣传为主的广告，它是奇强品牌的第一次提炼，“中国人”这个核心让奇强从此拥有了生命力。在5000万元广告投放的支持下，“中国人，奇强”的声音开始在央视频繁出现，奇强品牌知名度稳步上升。
2001年，奇强开始实施“两条腿”走路的营销策略，即变经销部为办事处，变利润中心为费用中心，实现南风与客户双赢。这是顺应发展要求、发挥渠道能量、提升市场占有的一个重大决策，这种从“经销部”到“办事处”职能的转变，不仅仅是名称的变化，更主要是职能的转变，经销部以销售为主，办事处以服务牵头，用南风日化公司销售部经理狄永红的话说，就是要充分发挥大客户的作用，共同开发市场，共同控制网络，共同享受利益，共同承担风险。对分驻在全国的4000名营销大军进行大规模裁员是奇强大刀阔斧改革的标志，奇强一举将办事处精简至100余个，人员缩减至2000人，使销售成本降低近一半，极大的提高了对市场资源的开发力、对市场环境的适应力以及市场核心竞争力。
面对城市零售业超市逐步成为流通主流的变化，奇强果断的加强了与连锁零售商的合作。2000年11月，南风集团与沃尔玛正式签署战略合作伙伴协议，南风成为沃尔玛自有品牌洗衣粉贴牌加工厂，双方合作推广奇强洗衣粉。2001年，南风又相继与家乐福、好又多等大型连锁超市建立了相似关系。得到了来自大型连锁超市的强大助力，奇强的网络覆盖和行销能力得到了更大的提高。并且，拿到大型连锁超市的准入证，实质上是在越来越只认可超市购物的城市消费者面前亮出了一张金字招牌，奇强的品牌形象得到了有效的提高。
在努力改变外部条件的同时，南风集团内部也掀起了一场大练内功的整风运动。南风以是否适应新营销思想为标准，对中干以上职工进行大换血，撤换近一半中高层干部，从思想上保证战略转移的成功。另一方面，南风重视技术开发，用先进实用的技术改造产品，用新的技术新的材料提升产品档次，增加品种，满足市场需求，加强新产品开发。在调整产品结构中，南风人始终以市场为导向，以满足顾客需求为出发点。满足不同地区、不同环境的市场需求，便成为出奇制胜的法宝。为此，南风先后开发出速效、高效、加酶、无磷等30多种洗衣粉品种。如他们结合东北、新疆、西藏等高寒高原地区的特点,开发出了低温强效洗衣粉，深受上述地区农牧民的欢迎。结合深圳、昆明、太湖周围等地区水中含磷高的特点，开发出了无磷洗衣粉，也受到这些地区用户的厚爱。就连产品包装，南风人也是"看人下菜碟"。北方人喜欢小袋包装的洗衣粉，他们便生产出40克、250克等包装。南方人精打细算，不愿多花包装袋钱，南风人投其所好，生产出大袋洗衣粉，满足了他们的需求。如此一来，实现了奇强单一品牌下多品种多层次的产品发展线路，在产品线上对雕牌的单一品种进行多角度围剿。
此外，南风还积极扩大新产品的生产能力。针对雕牌的洗衣粉洗牌战略，南风也直指其心窝，在纳爱斯的主导——洗衣皂市场徐徐掀开竞争的大幕，4万吨特色皂的上马，已使奇强皂类能力达到10万吨/年，液洗扩至5.5万吨，牙膏扩至1.5亿支。眼下，南风集团的日化产品已形成了洗衣粉、洗涤剂、皂类、牙膏等多品种争霸天下的格局。
此次“变阵”，奇强展示的是一种积极的防守反击思想：避开雕牌在广告上的锋芒，保持适当的曝光频率，占领稳固的销售渠道，在品牌内涵的统一下增强产品的品种和质量，靠产品本身去争夺市场，夺得一分便守住一分，用稳健的步伐去赢得最终的胜利。
2002年，南风化工继续坚持调整、整顿、创新、发展的方针和在调整中发展的指导思想，2002年年会确定的主题是：发展。从“一个规划”到“两个方案”，从提出民营体制到确立竞争机制，从发展旅游、包装、制版和高科技产品到实现日化产品特色化、化工产品精细化，无不体现着发展二字。整合市场营销体制，利用社会资源，有效地发挥了两条腿走路方针的作用；确立了特色日化、精细化工以及高科技、包装业产品的发展方向；盐湖资源转换性开发取得了重大进展，成功地涉足了旅游产业领域；管理创新跃上一个新的平台，内部市场化运作促进了组织效率的提高和经营成本的降低；自我改造、开发和产学研相结合的技术创新体系已经基本建立，一批技术含量较高的工程项目相继实施和建成；管理团队、职工队伍的思想、业务素质得到了进一步的提升。这一系列调整成果的取得，标志着南风集团进入了又一个新的发展期，开始了创造第二个辉煌的征程。
在日化方面，主要做了六个方面的工作，即积极实施日化营销调整战略，坚定不移地推进经销部向办事处过渡；坚定不移地依靠客户，服务客户，管理客户，与客户真诚合作，实现互利共赢；积极探索日化销售服务付费方式；抓清欠，调结构，增销量，保效益；以及抓管理，创名牌，向国际化管理迈进，和抓技改、扩展利润空间。
具体就是销售积极推行无欠款经营，销售货款回收率达100.89%，降低了资金风险，取得百分之百货款回收率的历史性突破。同时出台南风集团日化产品渠道网络建设策略，并顺利完成办事处职能转变，办事处职能由经营型转变为服务管理型，成功实现了“依靠办事处管理客户，依靠客户控制市场”的“两条腿走路”的营销目标。2002年，日化销售成功举办18次皂类订货会。1—12月累计销售皂接近3万吨，皂类订货会达到了拉近距离，展示实力，升华情感的目的。7月份，日化销售首次开始在湖南、湖北所辖办事处尝试推行服务付费，实行销售费用与责任指标挂钩，大大激发了销售人员的工作积极性，同时降低了费用。日化分销管理系统建设上，共培训系统操作员168名，开发完善了经销部分销管理系统（DRM）和客户分销管理系统（CRM），现共有26个经销部和六大子公司上线操作运行。而且日化销售部在用人方面全部实行公开招聘，通过末位淘汰制，共有17名办事处主任被淘汰，26名应聘者走上主任岗位，公开招聘选拔了一名销售副经理。
同时奇强还大力发展自己的专营商。本溪南风总经理张飞进在专营客户代表大会上强调了专营行为的重大意义，并向客户承诺提供强大支持。张飞进说，专营是市场竞争的需要。只有专营，才是最专一、最忠诚、最可靠的，才是企业最宝贵的资源。同时企业成为客户强大的后盾，双方互利，最重要的是结盟，结盟才有竞争力，而结盟的根本在于专营客户。
专营是企业改革、调整发展的需要。企业经营方式和办事处职能的彻底改变，说明企业全心全意依靠大客户。这就是必须重视客户，把客户紧紧拥抱在自己的身边。企业要发展就要发展客户，让客户发展，特别要向专营方向发展。
张飞进提出了为客户指明合作方向的六大要求，即：立即行动，要加大铺货力度，让市场占有率迅速提高；抓住商机，立足多活动、少投入，拉动终端市场；精心策划超市的运作，大力开发城市市场；加大新产品推广。老产品是通道，新产品是企业利润的源泉，要重点开发新产品市场；客户要经常相互沟通、交流，客户都是南风一家人，应共同发展；树立两个经营理念。一个是信誉，信誉是发展的根基，也是选择客户的根本先决条件。另一个是市场第一理念，时刻重视市场。
为了保证客户的整体利益，规范市场行为，本溪南风拟定成立客户理事会，让大家共同管理、监督、策划、调整市场，决策经营思路。日化销售部经理狄永红指出：专营客户的发展是建立在互利的基础上，所以要加强重点服务，重点扶持。服务是各办事处主任、业务员的天职，要在管理、信息、产品上源源不断地提供服务。
同时，南风集团隆重推出“中国死海•运城盐湖”系列旅游项目，涉足旅游业。7月28日，凤凰谷森林公园隆重开业。8月7日，南风集团召开“中国死海•运城盐湖”旅游推介会。8月8日，“中国死海•运城盐湖”瑞莱斯漂浮浴场隆重开业，独具特色的黑泥洗浴、盐水漂浮体验旅游正式面向游人开放。11月2日，南风集团与美国大通合作成立“大通（中国死海•运城盐湖）旅游有限公司”，并举行签字仪式，合力打造“中国死海”，标志着南风旅游向国际化发展，迈出了实质性第一步。而后南风新设合作企业--欧芬爱尔有限公司并推出森林早晨空气清新露等一批新产品。11月29日，欧芬爱尔有限公司新产品在深圳国际采购大会闪亮登场，受到了消费者激情关注。
在一系列的措施下，2002年，日化销售完成洗涤剂总量44.14万吨，市场占有率达到14.18%，多项销售指标创历史新高，日化销售实现了恢复性发展目标，货款回收实现百分之百的历史性突破！奇强品牌也在2002年获得国家免检产品和中国名牌这一殊荣。可以说2002年是南风日化销售发展具有重要意义的一年，是日化销售取得决定性胜利的一年。
而日化增长的同时，南风的化工方面也是增势喜人。传统拳头产品元明粉国内销量突破100万吨，销量创历史之最，市场份额不断扩大，保持了行业第一的地位。同时调整销售策略，消化了硫化碱分公司因煤炭和原材料涨价带来的成本压力。各产品在销量上升时，应收账款总额不增加，历史遗留老欠款清理动作大，降低了经营风险，提高了化工产品的资金周转率。整合办事处，提高综合效益，节约了销售费用，各办事处主任产品的销量都创下历史最高纪录。精细化工产品全面市场推广，精制硫化碱聚苯硫醚行业（聚苯硫醚为国家863计划重点发展项目），为今后调整产品结构、提高产品附加值，提供了市场支持。市场信息工作取得突破性成果，对湖南元明粉市场的调研报告被列入集团公司2003—2010年发展规划的可行项目。
2002对南风化工来说，调整整顿工作取得了决定性成功。这具体表现在日化产品三元结构基本形成、销售网点与销售队伍整顿取得了良好效果、销售体制改革适应了调整期的需要，在调整整顿中发挥了重要作用、日化产品销量大幅度增长，洗衣粉产品实现了恢复性增长以及领导干部素质提高；化工产品继续保持了增长趋势，为集团公司利润指标的增长做出了重大贡献；降低了采购成本，增强了日化产品市场竞争力；积极推行无欠款经营，货款回收率达100%；南风集团涉足旅游行业，为深度开发资源成功探路。而这则是南风的内在机制和创新活力所造就的。
与这场大革命相对应的是，2002年，奇强销量又得到回升，算是一个不错的成绩单。用奇强的话说，“秋天过后，就需要老老实实熬一个寒冬，孕育下一个花季”，但市场是否会按奇强设计的方向发展呢？
五、隐忧
在巅峰回落，又迅速的止住下滑趋势，奇强的反击可谓漂亮。在与雕牌的抗争中，奇强似乎又找到了一个新的方向，一场变革之舞的初见成效能否真正为奇强的向上飞跃带来又一个奇迹呢？但以目前奇强的现状来看，还有一些不足。
1、 众说纷纭的广告
面对众多品牌的功能诉求，奇强来了个惊险一跳，走另一条路——品牌发展之路。体现在广告中即改变以往单一的产品功能诉求而进行品牌诉求，将奇强品牌本身具有的、但从未说过的品牌理念告诉给消费者，让消费者对品牌个性有一个更加清晰的认识。最终，奇强选择了简单平素的品牌理念传承，采用目标消费者熟悉的场景——小学校园。将品牌理念通过妈妈的语言，小学生的活动来表现。
但“中国人，奇强”的口号却引来众多非议，《中国经营报》曾以一版的容量载文质问“这么厚重的品牌内涵，奇强吃得消吗？”虽然奇强自己否认拿民族品牌作秀，但一句中国人的说法还是让业内人士垢病。再加上理念的传达有些过于生硬，让人倍觉突兀。与雕牌的情感冲击力强相反，奇强的广告显得四平八稳。而奇强最新的洗衣皂广告则请来了影视明星濮存晰，这让人联想到立白的陈佩斯广告，但从广告的冲击力说要弱的多。
不可否认，无论一个广告拍的好还是滥，只要持续的在消费者面前曝光，就一定会得到高知名度的回报，但美誉度和购买回头率的形成就需要靠绝佳的创意。奇强的广告作用只是把知名度提升了，但要在消费者心中树立长期的深刻的形象，前方的路还很长。
2、 多品出击的不利
和很多日化企业一样，奇强也不甘于洗衣粉的一枝独秀，全方位出击日化的每一个领域。成就大日化的霸业是奇强的梦想，然而，这些年的突围发展，奇强仍掩盖不住多品种发展不利、只有洗衣粉可圈可点的尴尬。
1998年，南风化工推出了以熊胆为主要配方的洗发水，希望又一次展现奇迹，所起的名字也霸气十足：维傲。“唯我独尊，以我为傲”，这蕴藏的内在野心并没有让奇强如愿以偿。轰轰烈烈的广告和促销过后，如今，维傲已不知所踪。
同样的伤痛还出现在洗洁精上，“奇强”、“中华”两款品牌的合力逼击也没能撼动白猫第一的位置。而洗衣皂、牙膏等产品的命运也大致相同。
其实南风自己也在考虑如何充分利用资源做自己熟悉的行业，比如盐湖的开发，实际上是因为和其穿越地球就直指的死海有着相同的开发项目，那就是死海独有的黑泥，利用盐湖的黑泥进军化妆品才是南风真正的目的，特异性将成为奇强新产品开发的方向。经过几年的洗牌，洗衣粉行业的利润也越来越低，作为上市公司与国有企业，南风也不可能像其他日化企业一样敢拿青春赌明天，虽然有原料优势，它的价格比谁都应该低，但奇强并不是最低价的洗衣粉。而摆脱洗衣粉的一支独秀是奇强最大的愿望，但新产品代表的是一个市场机会，而奇强除了在洗衣粉上，其他产品的推广目前还不是很有成效。
作为典型的国有企业，南风化工集团不仅仅是一家日化公司，它与其他日化企业最大的不同就在于多元化拓展的方向，其他一些企业都紧紧围绕日化做文章，而奇强更多的是在日化之外寻找新的利润增长点。
前南风集团董事长兼总经理王梦飞认为：加入WTO，国内企业机遇与挑战并存，用高科技手段提升传统产业、提高企业的核心竞争力是企业做大做强的必由之路。于是，南风开始广泛与全国高校合作，注资于传统化工产品精细加工技术的发展，并向拥有自主知识产权的高端产品迈进，除了多个为传统无机化工和洗化行业配套的研发中心外，还相继涉足生物医药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管领域。
由清华大学与南风集团合作开发的15kg/小时碳纳米管批量生产技术通过了国家教育部鉴定，按照双方的说法，它标志着我国已率先实现了碳纳米管生产的产业化，并由此成为目前已知世界上最大的碳纳米管生产基地。王梦飞透露，碳纳米管在中国的应用三年之内会有大的突破，五年将成为巨大的利润增长点。在未来的战略布局中，高科技投入将占到南风总资产的10%～20%。南风集团在坚持以化工、日化为企业主体产业的同时，坚决地跨越高科技化工，从而使南风集团形成以精细无机化工、特色日用化工和高科技化工更大意义上的三元产业结构。
但事实是目前纳米技术的应用至今雷声大，雨点小。虽然奇强选择了前瞻性的科技产品为突破，但赢利尚遥遥无期。而用于交通路口的液晶显示屏作为多元的尝试，也没有十分成功。
如果南风的无机化工与日用化工还算是成功的相关联多元化，但涉足生物医药、液晶显示屏、纳米涂料、碳纳米管等高新领域就非南风所长，尽管可以采取购并、资本运营、合作开发等策略运作，但南风缺乏这些领域的人力资源及管理支持也是十分重要的问题所在。
也许元明粉产销量世界第一本身就是南风不可能败亡的保证，但这种多元化发展目前还没有迹象表明除了日化外，另一个支柱产业已经诞生。会不会像很多国有企业一样，最终多元的美妙前景成为泡影？即使原料这一支柱不会倒，但会不会影响其他产业的发展，使得南风化工最后又收缩战线，打回原形呢？
3、整合渠道的硬伤
进入城市市场以后，奇强就试图洗掉自己身上的土气，想以崭新的面貌赢得消费者的亲睐。但自从进城开始，奇强的上山下乡运动就明显减少了，当初的模特队、锣鼓队也渐渐销声匿迹，在农村市场，奇强渐渐远离了自己的优势支点。当奇强开始将城市作为下一个重要目标时，曾经的制胜之策却被抛离在身后。在流通领域，雕牌凭借和经销商密切的关系，让奇强的优势难以显现，而终端的建设才是奇强可以和雕牌抗衡的法宝。
在2001年的农村消费者调查中，奇强这个生活在农村消费者身边六年的老朋友，却不敌雕牌这个两年的新朋友，这很大程度上，与两者的不同营销定位有关。奇强在过去的几年中更注重“销”，将他们的产品销往尽可能多的地方，而雕牌更注重“营”，营销他们的品牌，直接锁定产品的性能与价格，也锁定了消费者的眼球和钱袋子。
而现在奇强将重点放在了城市，农村市场也以与经销商合作为主，奇强的调整，究竟是否能有效的在消费者之间架起一座沟通的桥梁？整合渠道会不会丧失以前的优势，这一切，都还要靠时间来证明，但从现在看，毕竟还是初见成效的。
未来
2003年是南风集团的建设年，是公司2003—2010年发展规划的头一年，也是十分重要的一年，日化销售部提出今年销售工作重点是，一是认真贯彻“调增一批，拓展二批，终端拉动，深度分销”渠道策略，构建南风日化宽带营销网络。二是调整结构，扩大份额，实现销量效益双增长。三是规范市场秩序，理顺价格体系，确保市场良好运作。四是强化管理提高素质，建设一支能征善战的营销队伍，确保服务到位顾客满意。五是及时总结，及时推广，推行典行引路的工作方法。六是重看业绩贡献，鼓励增长提高完善销售人员的考核激励机制。七是加强销售业务过程细节管理，实行计划管理，推行周工作计划和行销日记制度，重点抓好检查落实。八是认真抓好清欠压欠工作，降低资金占用，提高经营水平。
新的一年里，日化产品将坚定不移地进行产品结构调整，开发研究出适合各个层次的洗涤用品。如成人、儿童、妇女专用洗涤剂，内衣、外衣专用产品，不仅要满足市场，而且要引导市场，引导消费。
在增强销售队伍建设上，对每个业务员提出了更高的要求。每个业务员必须做到“一个记录、两个计划，两个必备”。一个记录即做好行销日记，就是当天的事要用日记的形式记下来；两个计划，一是销售计划，二是工作计划（周计划）。两个必备，一是每个业务员所辖区域内所有客户的明细表和需要开发的客户名单。二是所辖县区的地图（必须是自己构画出来的），把自己所有管理的客户和本区域内南风产品占有率的情况都标在地图上，这两个必备每个业务员都在做细做好，随时带在身上。2003年同业务员见面时，首先要看的就是业务员身上是否带着这两样东西。
2003年南风要求员工做好以下方面的工作：重组销产供流程，建立新的销产供体制；强化计划管理，确保目标实现；强化营销管理，确保目标实现；要加强合资合作工作；要强化技术管理，向技术要效益。
总经理王跃宣在《南风集团2003—2010发展规划》的报告中指出，南风集团要发挥自身优势，确立相关多元化发展战略。以化工、日化为基础，大力发展旅游、包装、制版和高科技产业，实现日化产品特色化，化工产品精细化，形成新的利润增长点。同时，建设和凝聚核心竞争力，提高可持续发展能力，将南风进一步做大做强，实现“世界南风，世纪南风”的宏伟目标。到2005年集团公司要实现销售收入50亿，实现利润3亿元；到2010年要实现销售收入100亿，实现利润6亿以上。
在长趋直往的大踏步中徒生阻隔，奇强以其迅速的改变迎来二度春风，并且在未来的发展中有了更为美好的设想，相信南风将又一次迎来辉煌！