沈达理：中国制造业发展和霍尼韦尔全球战略

由上海交通大学和上海市经济与信息化委员会共同主办的“2011中国制造业全球运营高峰论坛”于2011年9月2日在上海召开。新浪财经图文直播本次活动。图为霍尼韦尔全球副总裁兼中国印度地区总裁沈达理演讲。

沈达理：非常感谢周教授，同时，我感谢各位女士们、先生们和各位尊敬的领导给我很好的机会，今天早上和大家分享一下中国制造业。在04年的时候，我们在美国的公司当中第一个把亚太地区的总部搬到了上海。我们觉得上海是一个支持性的环境，无论对于跨国企业或者制造企业获得了大力的支持。我们这里有很多同事，他们会和大家做进一步的分享。我们在这边的企业不仅仅把中国作为一个制造型的基地，其实也是把中国作为一个平台，能够实现我们更好地全球化，更好的创新发展。

我希望把我们的领导人和制造平台更多的放在中国进行发展。我在今天会和大家介绍一下，在中国的制造业的大背景。我在这张幻灯片可以看到，应该说在过去的20年，整个全球制造行业如何变迁的。我们可以看到，在20年代、50年代、80年代的时候，说到制造行业，我们这里说一些高端和高科技的制造行业。当时50年代、80年代，60年代-90年代，更多的制造性企业搬到了墨西哥或者“亚洲四虎”这些国家。他们的制造业科技含量比较高，制造行业当时和物流行业进行了整合。1985-2005年，有更多的制造企业搬到了中国的东部。在2000年以后，在全球制造的格局更多向这些全球的企业或者高增长的地方进行搬迁。在这里和大家分享一下中国的竞争力，主要有六个驱动力。很多人考虑成本，对于我们霍尼韦尔来说有六大主要的推动力，不仅是在于成本。

第一、在考虑成本之前，我们要考虑一个规模，我们可以看一下，中国现在有这个能力把整个产业的规模做大，在其他地方看不到的。无论对于一个小企业还是一个大企业，在创新的这些企业来说，一开始比较小的情况下，中国大的环境可以慢慢做大。所以我们有规模做大的潜力。我们可以看到过去几年中国变大的趋势非常强劲。

第二、基础设施。中国以前基础设施是一个很大的调整，现在大家到中国，最主要就是看好中国的基础设施。我们可以看到，比如在武汉我们不断的拓展，十年不到的时间，如果到武汉出差，对于我们来说也是一个比较大的负担。但是我们现在可以看到，在5个小时，通过高铁可以到中国所有的大型城市。如果到港口，一天之内就可以到达。如果我们有这么大的市场规模，而且在武汉有这样的基础设施，有非常好的物流设施，就有助于我们在中国的范围内进行流通。

另外就是中国的价值链，这一点也是至关重要的。在中国可以创造一个成熟的价值链。对于我们来说，随时都可以到中国的任何一个地方，我们可以看中国的南部地区。我们可以考虑一下，比如说深圳一百公里的范围内，所有的世界电子行业的价值链都可以在深圳范围内可以实现，比如说苹果和戴尔。你可以看到，通过一个那么小的精悍物流周期就可以实现整个供应链。对于我们的制造行业来说，设计方面，测试台这些方面，中国都有这方面的价值链。

另外就是中国的工程和制造能力。说到制造能力，我们现在看到中国整个规模已经制造出来了，工程方面的能力和其他的能力有所不同的。我们可以和亚洲的其他地方相比，比如说和印度相比，因为我经常去印度的，我们可以看到过去20年，印度主要是制造软件的能力，在中国过去20年不仅是在建设自己的制造能力。比如说中国的交大和其他的毕业生也有很多工程师的团队，你可以看到中国的制造或者是工程和这些软件的能力在同步的增长。

再就是做生意的容易程度。我们这边有一个清单，业务的简便程度来看，中国在全球排名前十位。我们作为运营企业，在中国做业务和其他的国家相比，特别是和其他高增长的地区相比，中国是最容易的。我们当时在北美之外划分了12个区域，当时把中国排名第一，也就是说做业务的简便程度，中国是做得最好的。无论是政府的合作还是和其他的商人合作，我们可以看到他们有这样的良好态度。我在中国已经待了18年，记得当时第一个中文词就是“没有”，因为我刚到中国他们什么都没有，他们有时候提供一些东西，你多要一些东西，他们就没有，所以你很快就学会了“没有”这个中文单词。几年以后你可以经常听到一个中文词“差不多”，就是还可以。之后我们可以看到，质量可能没有那么好，但是慢慢已经有起色了。现在我学到的中文词就是“没问题”。中国人有能够做到的态度，你和政府交谈没有问题，这样的供应链能力没有问题，在这里造一条道路必须希望更快的运输货品也是没问题。比如你需要一些激励的措施，在扬子江定一个船的仓位把这个货物运输出去没有问题。这是我们做业务的便利程度，这是我们认为一个非常重要的环节。

最后一个驱动力，有很多人没有提到，就是不断上升的生产效率。中国是一个奇迹，我们不仅是在规模方面和没有问题的态度，中国也是不断的提升自己的效率和创新能力。在越南整个生产成本中国的六分之一都不到，印度的生产成本和劳动力成本比中国还要低。从整个价值链的角度来看，特别是整个概念和到最后的产品发货，我们比较中国和越南，从整个生产效率来说中国远远胜于越南。从整个生产成本来说，中国还是低于越南的。如果你们要做一些尖端或者复杂的制造行业，我相信中国绝对是一个必选的场所。

在这点我们看看中国遇到的挑战。这边有很多人讲到人民币的升值，这是一个非常激烈的讨论，即使是世界上最好的经济学家，无论是东方还是西方，是不是应该把人民币大幅度的升值。应该说没有一个统一的标准，没有一个模拟器或者计算器可以告诉你应该怎么样。因为这种情况以前没有发生过，因为我们可以看到对于一个那么大的发展中国家，在全球的舞台上扮演那么重要的角色是前所未有的。当然不可避免，我们相信人民币的升值是一个必然的趋势，对于我们来说成本会上升，包括劳动力成本。你在中国运营，可能10%左右劳动力的增长，这是我们必须要考虑和处理的态势。

还有一些贸易的政策。我们遇到一些限制性，这个限制性是和以前相比，比如说我们到一个新的地方，有十年的优惠税收政策，现在我们可以看到中国政府是一个平等化的操作。对于所有的企业来说都是平等的待遇。从这个角度来说，竞争方面也是更加的公平。对于我来说，我们也有想办法解决这个问题。如果我们只是把中国作为一个成本的地方，这样从成本角度来说，我们肯定不会选中国。但是我们考虑中国，也要考虑中国是一个战略性的市场，如果在中国做业务的话，和你的本国相比，中国可以帮助你们能够建立更好的领导地位，无论是运营防线还是成长性方面。比如现在中国的市场上，我们所有的这些制造很少有外力，我们的产品应该说是集中在中国，很多的东西都是从中国进口的。我们可以看到，中国制造的东西在很多程度超过了其他地方生产的东西。

另外，从非常长远的角度来说，以前我们在中国整个负责人直接向董事长进行汇报工作，因为我们认为中国是一个战略性的市场。我们希望加强在中国的制造行业。今天即使在美国，并不是我们不会在一个地方，一个城市集中了所有制造能力。但是在上海，我们17个分公司亚太地区总部都是位于上海，包括我们的研发、开发、设计、制造、销售、营销总部在上海。我们为什么这么做呢？是在中国特地进行操作的，因为我们非常看中整个区域。

另外，我们看看中国的内陆吸引力越来越强了。我们可以看到很多的现状，比如中央政府给了我们很多的激励措施。从我们经济计算角度来说，对于制造行业来说，特别是重工业来说，还有一些其他的制造行业也会慢慢的向这些内陆进行发展。我们可以看到很多到中国北部或者到中国的中部或者西部地区。这是一个发展的趋势，这是一个必然的。因为在中国的东部地区已经超过了中国的中部和西部的地区，这也是从地域角度来说是一个自然的过程。对于全球其他国家都是这样。一般来说，沿海地区发展比较快一点，慢慢转移到内陆。现在对于中国政府有西部大开放的政策，这是近十年来进行发展的。东部地区还是太吸引人了，所以整个中国的西部大开发政策进展的相对来说比较缓慢。虽然在八九年之前进展比较慢，过去五年当中西部大开发有所加快。现在我们可以看到有很多的政府激励你的企业中部或者北部地区。

除了整个政府的支持，还有劳动力的迁移和整个地域的变化。我们看到另外一个趋势也是非常有意思，比如你到一个城市，比如农民工比较多的话反而会比较平稳的城市。我们在一开始可以看到很多的农民工只是到中国的东部，现在你可以看到有很多农民工并不转移到了中国的东部，而是留在他们的地区。比如在深圳流动率基本上20%-25%，一般到春节农民工就要回家了，在春节之后有新的员工过来。但是在西安人员的流动率只有3%，我觉得今后也会往这个趋势发展，农民工的整个流动速度比较慢了。

对于公司内部的运营来说，我们认为中国是非常重要的一个方面，我们在中国遍布各地，我们的总部还会继续在上海，一些关键的制造能力还是在上海。我们也会在中国不断加大投资力度。我们和其他的重要技术会在上海继续发展。与此同时，我们可以看到中国其他地方也会慢慢的进行迁移，并不是说我们把一个地方搬到另外一个地方，应该说我们的运营都是相对比较独立的，而且我们进行了有效的新投资。比如我们在这个星期开始的时候在滁州有投资，包括在南京、重庆和西安有一些新建立的投资项目。

在这里我想和大家分享一下理念。我想分享一下战略，我们希望中国是一个高增长的区域。原来我们从西部到东部，几百年来，我们这些产品都是在西方社会进行开展的。但是这样一个趋势已经发生了变化，在过去几年当中，我们从原来西部到东部的过程，现在把中国作为一个非常重要的创新地。我们在中国进行创新，而且是针对中国进行创新。我们考虑西方的产品是不是完全适合中国呢。从市场高端的领域来说，应该说从西部到东部的话，从某些程度，比如对于高端的市场可以满足中国的市场。但是有一个问题是成本太高，有一些产品的功能满足中国的高端要求，另外我们可以看到，如果真的是西方产品到中国，这个速度还是太慢，因为中国的速度实在太快，超过了西方的速度。

这种情况下我们怎么做呢？因为我们希望在中国创新，针对中国进行创新。我们也是用东方服务于东方。要做到这一点，对于我们来说在内部的运营做了重大调整，设计、生产等方面，包括我们渠道开发和市场营销。对于我们来说，我们把中国作为真正的业务运营，不再认为中国是一些销售的场所，因为以前中国只是作为一个下订单的地方，现在我们希望在中国真正的开展业务。在这个方面，我们已经全面开始了，现在总共有17个运营中心，应该说所有的这些业务都不仅是从西方转到东方。我们不是说不用西方的，会更多考虑当地客户的需求，比如宝钢和其他的客户。我们会看到霍尼韦尔整个公司的能力，看看我们确实需要做哪些工作，进一步满足客户的需求，这是东方服务东方的概念。对于这个方面的决策，我们必须要有70%的决定在中国做出，服务于中国的客户。另外30%的决策在全球的范围内进行做出，服务于我们全球的客户。

几年前，我们开始有一个转型，开始进入了BCC，就是成为中国真正对手的概念。我待会儿介绍这个概念是什么意思。同时我们还有全球的高增长地区。首先我和大家分享一下以往传统的模式，从西方到东方这里面的问题，你在分销、研发、制造有一定的成本，把产品配送到中国还要满足本地化的需求，如何满足本地客户的需求。我们有时候确实可以把产品从西方进口到中国，满足客户的需求。问题是我们中国的竞争对手，他们都是本地化的研发和生产，即使在研发阶段，他们本地化的成本比西方低。同时考虑到设计、制造、研发，本地的这些对手都是在本国进行的，他们的速度比我们更快，因为他们离客户的地理位置更近，同时他们不需要重新根据中国本地的需求进行不断的调整。总体来说，我们的成本议价如果根据传统的模式，从西方到东方的模式，有40%-50%的议价。我们在上海04年建立了本地的研发中心，在特种材料，包括涡轮增压器和其他的产品，包括我们最复杂的产品开始在中国进行研发和设计了。对于成本这块，我们发现在短短的3-4年之间，我们可以把自己和中国最优秀的本地竞争对手进行了对标。其实成本仅仅是其中一个因素，我们希望在这个理念上看到所有不同的因素，我们希望把供应链进行一体化，包括研发、渠道的发展，以及客户的细分和市场的营销，以及知识产权，IP进行一体化的考虑。我们不能仅仅考虑一个成本方面的因素。我们不能仅仅作为一个跨国公司在中国有一个代表处而已，那是90年代的概念，我们想成为真正意义上的本国的市场竞争者。

对于我们不想和跨国公司进行对立，我们知道如何和西门子或者通用电气这些国际巨头进行竞争。我们更要和中国本国，从100万销售收入上涨到200万营业收入的本地参与者竞争，因为他们了解客户的购买需求，知道本地的价格敏感点。对于本地的竞争对手，他们对于创新的重要性是非常了解的。我想成为中国本地的市场参与者的竞争对手，我要和他们进行对标。

这边举个例子，对于涡轮增压器，涡轮增压器是霍尼韦尔主要的业务之一，我们是全球最大的涡轮增压器的生产商，它和航空领域相关的引擎，涡轮增压比较相似。我们把它进行了调整，把这个涡轮增压器加到普通汽车的发动机当中，我们把这个相关的废气进行压缩，通过废气压缩之后，它的燃烧效率提高了20%-30%，我不知道大家开的车是不是涡轮增压器，如今我们技术得到的优化，现在涡轮增压器没有延迟，没有噪音，所以是非常好的技术，在欧洲55%以上的汽车都是柴油化和涡轮增压化的，涡轮增压用在柴油机是最好的。我们开始和中国政府合作，希望能够进一步的帮助中国政府，因为涡轮增压器对于环境很好，可以减少排放。同时可以降低这样的汽油燃油混合器的压缩量，因为它的效率更高。我们如何在汽车领域推广涡轮增压器呢。我们做这个决定的时候面临很大的困难，因为中国的柴油不是太推广，我们知道对于中国的柴油，它的质量不太好，PPM的油含量很高的，但是和欧洲相比，中国柴油的质量差了很多。我们把柴油涡轮增压器带到中国有很大的问题，首先要把中国的柴油进行清洁化才能更好的运用柴油涡轮增压器。另外、中国的柴油量不足，中国没有足够的柴油供应，很多的柴油用于农业领域。我们用于汽油机的涡轮增压器将会给中国额外20%的燃油效率。当然要实现这个目标非常困难，因为对于汽油机的温度要求更高，同时全球相关的技术也是比较罕见的。有时候中国想降低相关的涡轮增压器的使用，如果在西方4升的排量，加入涡轮增压器之后相当于6升的排量。但是中国有一个紧凑式的发展刺激计划，他们希望有1升或者1.3升这样的小排量汽车的发展。我们的挑战就是在小型化的汽车引擎做涡轮增压器的发展，这是我们在欧洲和西方从来没有做过的举措，我们在中国开始打造或者创建一个汽油机的涡轮增压器项目。我们在中国本国进行这样的项目启动。

同样的问题在美国和欧洲并不存在，我们在中国遇到了崭新的问题。我们在张江有很好的销售团队，短短的两年以后，我们开发了第一个本地的涡轮增压器，第一个中国的客户，就是重庆的长安成为我们的客户。如今，上海已经成为了全球顶尖的涡轮增压器用于汽油机方面的领导市场了。你看一下我们所取得的成就，我们认为这个燃油率达到了35%的节省。同时，它相关的载重量得到了进一步的提升，同时，我们对于出驶车辆的研发成本降低了25%。我们对于所有的指标，做的比之前的预期都要好，我们满足了长安的客户，满足了政府排放的监管，满足了能效目标的达成。我们中国，服务于中国的目标得到的实现，现在欧洲的用户也让我们开发微汽油机的涡轮增压器。

作为中国本地竞争对手，我们是六西格玛的公司，我们每个做的事情都必须要在背后有非常强大的工程支撑，大家都是工程师，很多人都是非常了解这个理念。我们分享一下这个模型，我们自己如何和优秀的公司进行对标，我们创建的模型和供应链进行一体化的模型，我们把研发、制造、销售、渠道开发和市场的细分化，以及营销能力和人力的开发进行了一体化。对于这六个点来说，我们都会把自己进行对标，对标的对象不是跨国公司，而是中国本地的公司。我们有一些业务，包括安防业务在中国有200个相关对手，在美国只有15个竞争对手。从某个角度来说，中国是让人抓狂的市场，如何有这么多的竞争对手，在安防领域，200多个竞争对手，50个都是非常优秀的，5个以后将会国际化。这一点全球也是独一无二的，没有这么多的竞争对手。

如果我把对标对象作为全球的大公司必定会失败，如果关注到中国本地的竞争对手，我会取得成功。很多意义上，中国本地的公司正在崛起，而且崛起的方式不是跨国公司可以理解的，所以供应链这边，我们和中国本地最优秀的公司进行对比。在研发的角度来说，我们有一些生产行动委员会，这样的委员会或者理事会，在公司里面可以扮演重要的角色，决定我们产品的研发和生产。我们有史以来第一次把这样生产决策理事会从美国搬到了中国。我们有一定的紧张程度，对于中国这边的机构是否能够独立自主的进行新产品的研发，我们是否能够把品牌声誉放在本地设施或者研发中心。最后证明，不管在哪个地方，这两者的一致性得到了保障。对于消费渠道，在北京、广州、上海，我们在中国覆盖了50个不同的相关地点。同时，100多个销售渠道，对于市场细分来说，我们不仅仅要关注到高端，还要关注中端和低端，希望更好的满足各个客户的需求。同时，我们要能够有非常好的营销能力，在所有的能力当中，我们发现在中国营销是最弱的一环，我们没有办法找到非常优秀的营销人才。我们如何找到那些非常了解中国本地客户的需求的营销人才，如何找到这样的人才，他了解我们的客户需要什么样的特征，在什么价位上，这一点是非常重要。我们打造了自己的营销学院，过去四年我们有很好的学院平台，帮助我们持续培养非常优秀卓越的营销人才。同时，我们也依赖于交大制造业领导项目计划，获得交大非常优秀的毕业生进行培训和营销工作，因为营销是关键。另外一个关键的因素就是人。我们发现中国人职业生涯的发展不希望成为所谓的二级公民。我们中国的朋友在职业发展方面非常有追求的，不能仅仅作为销售人员，因为作为销售人员，最终你的路被堵死。如今你在霍尼韦尔没有拿到一个很好的工作，如果没有中国的一些经验，想在霍尼韦尔获得升职或者很好的工作是很难的，大多数的西方领导人包括西方的员工，他们都想去有中国的经验。

在每个不同的因素以后，我们都是有非常细节的方法论进行评估。对于不同的产品线，我们在6个领域进行相关的评价。我们看看在每个领域，我们和中国本地的竞争对手相比表现如何。如果你已经是一个中国本地的竞争对手，我们对于他们的期望值更高，我们认为他们的市场份额和盈利度更高了。我们也要做的更好才能和他们竞争。这是一个很好的工具和平台，帮助我们把理想变成现实，看看我们成本的降低是否达到了20%-30%，看看是否可以把产品足够快的推向市场。

除了中国，接下来要何去何从呢？对于中国包括其他的类似市场，我们不再称之为新兴市场，去年我们放弃了新兴市场的概念。我认为中国的市场已经崛起了，高成长性的区域在过去的十年，你可以看到从2001-2009年的高成长性地区的重要性，包括GDP的发展和国际贸易和外商直接投资，以及外汇储备。对于这些指标你关注一下，很多不同享有盛誉的公司，包括麦肯锡等等。他们的研究报告表明，接下来的十年70%-80%全球的净增长源自于高增长的地区。2020年的份额，很大程度来自于中国和印度两国。同时，其他的份额也是来自于一些不同的高成长性的地区，包括中亚、拉美、中东、非洲、东盟等等。考虑最近西方遇到的困难和障碍，你对于70%、80%的增长份额来自中国和印度趋于保守了。你看下这些国家，他们的商业环境比较相似。对于中国，我们要降低污染度，包括水资源和相关的可耕种地的资源，包括发展速度很快，城市化如火如荼。这些类似的现象在北非、拉美都有相似的情况，在中国开发的解决方案可以应用在其他的高成长地区。

我们看一下分销和基础设施有一些挑战。对于这些高成长性的地区，你看看他们的基础设施和分销以及包括配送的设施是不一样的。所以你在不同的高成长地区，不同的国家有大的差异。另外，包括政府扮演了很重要的角色，不仅在中国，人们通常说在中国政府扮演了很重要的角色，你看看中东政府扮演了非常重要的角色。在很多国家，你要和政府搭建合资的关系。在中国未必有硬件的要求。在中国，这些高成长性的地区和共同性就是政府的必要性，你必须和政府有很好的合作。

在成长性的地区有几个现象正在发生，这些现象在中国大规模的发生着。中国的城市化非常快，全球中国城市化速度是最快的，每年新增2000万-2500万的城市人口，过去十年是这样，接下来的20年50%的人口会城市化。所以中国城市化的步伐是让人啧啧称奇的。75%的全球能耗将会发生在高成长性地区，这些地区包括中国，也有环境的挑战，因为你们生活在中国，所以你了解我所说的。

随着中国中产阶级的崛起，我们也发现，中国的中产阶级和西方中产阶级有一个微妙的差异。中方的中产阶级，可能是每年四万美元的收入，现在全球崛起的新型中产阶级，相关的年收入不到一万美元，但是有一定程度的可支配收入和持续。对于中产阶级，它的定义不同，就是有不同类似的中产阶级。

我们这边做什么样的措施呢，我们如何给高成长性区域进行回应。我们主要的回应战略，把中国和印度当作一个平台，我们更好的利用东方服务于东方框架的产品组合，更好的在人才的齐聚效应展开工作。对于东方服务东方的框架，中国本地打造一些新的产品和服务，这样同样产品和服务从中国外散到其他国家。

曾经金钱的流动从西方流向东方，美国的各个公司在中国进行开外的直接投资，或者他们直接到拉美投资和非洲投资，现在所发生的事情是，资金以前并没有源自于那些地方流动，现在很多公司不知道如何应对。曾经他们认为这个资金资源是熟悉的西方市场，现在不一样了，我们谈到是本地的资本推动发展。到2013年，中国本国的资金将会超过外资。

我们可以看到市场也是在变化，对于中国，他们在其他的地方，你可以看到更多的比例是来自于高增长地区，而不是西欧和北美的地方。所以整个资金的流动已经发生了变化。我们要跟着这个资金链走，对于我们公司来说这些资金的来源在哪里和最后的投资目标在哪里。如果你作为一个全球的公司，不仅限于美国公司，必须要理解这些资金链的走向。

最近我们到了新疆，我们被推荐到中国建筑(3.47,-0.01,-0.29%)公司，它每年的销售量达到115亿美元，所有这些销售来自于哈萨克斯坦等亚洲国家，你可以看到到北京5个小时，到这些西亚的国家只要两个小时，对于我们来说，他们离的地方更近。如果你不了解客户的变化情况怎么做投资呢，所以他们希望更多的针对他们投资的市场。

如果你在发展过程当中加快速度的话，对于我们未来这些运营的领导人来说必须要有一个基本的架构或者你要有最基本的技能，特别是在中国。我们知道在中国，大多数的成长都是在一些成长快的地区所发生的。我们必须要在这个地方打造自己的人才。我们可以看到中国的人才也是非常适合作为全球的领导。

另外，我们要更多的了解当地的市场，要有全球的眼光。与此同时要了解本地供应链的情况。与此同时，我们必须要了解中国的市场专业人才，让我们这些领导人作为本地的总经理或者综合性的经理人。目前，我应该很高兴的可以看到，我觉得中国是唯一的一个地方，真正的打造自己的总经理。你可以看到，在中国创新、生产和走市场，而且在中国的市场竞争也是最激烈的，这个地方最适合打造总经理人才。

我觉得在中国也是遇到了前所未有的挑战，特别是对于中国经理人的技能方面。在中国大家希望非常蓬勃的发展，必须要有企业家的创业精神，要质量方面、技术方面，而且必须要管理好相关的风险，还要提高你的利润。对于我来说，我每天或者每个季度参加会议，如果我到了纽约，他们可以给我们说，最好你的利润做得越高越好，但是要降低风险，同时把库存做得最低，利润做得最高。这种情况下，对于我们来说是一个很大的挑战或者一个矛盾。对于一个经理人来说，两方面的事情都要处理。对于高层管理人员，他们给了我们很高的目标，与此同时要求我们的速度更快，赚更多的利润。

像我刚刚所说的，这是我们的模型，我们要管理所有的方方面面。对于我们来说，需要我们公司要有一个全新的领导班子，需要我们各式各样的人才和技能，应该说我们必须在中国整个领导力，实现我们的灵活化的操作。你可以看到中国发展非常的快，我们可以看一下从95年开始，中国的本地管理层都是华侨和欧美人，现在你可以看到中国大多数本土的职业经理人担当要职。对于新兴市场，像中国这样的市场来说，无论是对于艾默生还是施耐德公司，主要的运营，他们越来越多都是落户中国。另外，我们希望能够在霍尼韦尔培养未来的负责人。我们也是希望有更多的东方服务于东方的理念。另外，我们必须参加更多的MBA的课程。特别是在新兴市场上，我们希望能够有更多的本地人才，我们鼓励这些本地人才到我们国外的公司工作，或者到国外进行实习，这样我们才能在新兴市场打造自己的本地团队。

另外介绍一下我们公司。我们在全球有13万员工，是全球500强当中的100强，我们总销售额达到了360亿美元，50%的销售都是来自于美国以外的地区。对于我们来说，主要是航空、自动化和特种材料、交通系统。我们霍尼韦尔在中国已经成为了第二大市场，而且我们在中国市场发展的更好，在中国已经有17年的历史了。对于我们公司来说，幻灯片上没有讲到的，我们在1974年的时候就已经开始了进入了中国，当时中国毛主席和尼克松总统碰头的时候，当时讨论把十家美国企业搬到中国，其实70、80年代已经开始了和中石化有所接触了。另外，我们希望帮助中国的环保工作，你可以看到我们70%的工作都是和环保和能源效率有关的。我们其他的项目，包括我们的安全保障的设备，另外，在创新方面，特别是我们东方走向西方的战略。对于全球的企业来说，对于这些新兴企业，可以看到以前不是在我们视野范围内，现在成为了战略性的市场。我们希望在这里运营在这边做更多的贡献，包括社会上面的贡献。

谢谢各位的聆听！