迪彩：冲破供零矛盾，崛起KA卖场

2012年，终端操作在日化行业并不十分受到重视，原因在于，超市的强势让很多企业感到束手无策，要想进入终端，必须付出大笔费用，而且还不一定能够取得效果。

作为近年来在终端崛起的日化代表品牌——迪彩可以说树立了一个和终端打交道的典范。其实很多供应商没有意识到，零售商也很在意他们，他们完全可以与零售商议价，停止费用的上涨，至少可以要求零售商调整合同中的贸易条款结构。非常可惜的是，很多供应商并没有理解自己的实力和优势，当然也就不能充分的利用自己的实力与零售商合作，他们根本不了解零售如何看待他们，最终没能使自己的实力转化为利润，其实零售商本来是要将这部分利润交给供应商的，但是却被他们又拱手让给了零售商。

成功要素之一：明白大卖场给企业带来的意义

2001年，迪彩公司发现，国际性的大卖场开始在国内大行其道，商业格局开始洗牌并发生了根本变化。迪彩经营决策层迅速召开会议，提出企业渠道由二、三级市场中小店向一级市场的大卖场转型。

当时很多员工不理解，但从市场分析，像沃尔玛这样的大卖场虽然刚进入中国来设门店，但在弹丸之地的墨西哥有700多家沃尔玛，在区区3000万人口的加拿大有260多家，在美国有3700多家，所以未来这些大卖场在中国新开门店数量是惊人的，已有媒介披露沃尔玛宣称其在中国的门店数未来将超过美国，几千家大卖场的发展将给其合作的品牌带来多少生意的增长和多少品牌影响力，不言而喻。

因为大卖场是消费者最集中的地方，也是消费者最接近商品、直接决定购买的地方。如果一个品牌能在众多的商品品牌中跳出来让消费者认知到甚至感受到，那么很容易让消费者记住你这个品牌，并且大卖场全部建在众多的社区附近，无论是人口的数量还是消费水平的分析，大卖场在开店前本身就是做了非常深入的调研。依托大店可以很好地在周边社区中传播品牌。

因此，迪彩要转型，依托大卖场显然是塑造品牌，传播品牌最有效的途径。

成功要素二：明白大卖场最核心的需要

走大卖场渠道，迪彩面临着更强大的竞争对手。大卖场向来是名牌云集的地方，比如国外的宝洁、联合利华下面的多个洗发水品牌，国内也有丝宝、舒蕾、美涛等品牌，它们在货架上受到更多关注和优待。但迪彩认为，怕和大卖场合作，关键是没有对大卖场进行深入的了解和分析，没有找到与大卖场合作的共同利益点，更没有考虑如何与大卖场一起对消费者做更多的商品买卖之外的事情，即帮卖场稳定它的顾客。

大卖场要把它自己的生意经营好，无外乎关注三个指标：

来客量如何提升

客单价如何提升

忠诚度如何提升

如果说能把这三点解决了，其实与大卖场合作也不困难。

知易行难，迪彩怎样才能满足大卖场这些要求呢？通过针对消费者的大量专业研究，迪彩发现，随着生活水平的提高，广大消费者越来越重视自己的头发，却又苦于对头发、对头发护理知识的不了解，显得无所适从，甚至病急乱投医，花了冤枉钱，却解决不了自身的头发烦恼。

因此迪彩提出了“传播美发知识，倡导科学消费” 的口号，通过在终端利用自己培训的美发顾问，不厌其烦地向消费者传播美发护发知识，不仅培育了市场，教育了消费者，也把迪彩作为头发护理专家的形象深深植根在消费者心里。对消费者的专业研究也表明，消费者的需求也并不全然是理性的，而是包含了“感觉好不好”、“喜不喜欢”等非常感性的诉求。俗话说“百闻不如一见”，迪彩说的是“百见不如一验”。当今社会传播媒介异常复杂、信息量太大，要消费者接受到你指定的信息实在太难，即使是他接收到了，他也不一定相信你说的，就去购买你的商品。

如何解决这个问题？所以迪彩依托大店大力推广富于自身独特个性的“体验营销”模式，并且不断创新。在终端，迪彩通过免费检测头发、免费护理服务、免费护发咨询，创造了一种与消费者轻松互动的体验氛围，让顾客亲身体验和感受迪彩的产品和服务，传递迪彩“专业、贴心、时尚”的品牌价值。

迪彩的美发护发体验活动正好有助于大卖场提升以上三个指标，所以大卖场非常欢迎也非常支持迪彩品牌，当然也使迪彩品牌依托大卖场得到了很好的品牌传播效应。

迪彩认为，品牌建设的核心在于将自己的品牌主张与消费者进行充分、生动而持久的沟通——这是一项长期的工作。沟通中，消费者不仅关注你说什么，更关注你做什么。而大卖场正是与消费者进行这种沟通的最佳平台。基于这样的认识，迪彩并不认为打造良好的卖场环境这一双方共同的事业平台只是卖场的事，而是自发自愿地整合企业的优势资源进行面向终端的投入倾斜，主动地承担起自己的一份责任。因为承担了这样一份责任，迪彩就能够与大卖场找到更多的、可持续的共同利益，并在此基础上形成策略联盟。为巩固和发展这一联盟，2006年，迪彩还组建专门的KA部门，专门从事针对大卖场的“研究、管理和服务”，以不断提升双方的合作水平。

成功要素三：“聚焦”集中在大卖场突破

进入卖场，迪彩主打的产品是啫喱水，这在当时还是十分超前的产品，究竟能否产生期望的销量？能否以原来的渠道做做护肤品来补充一下？但公司还是抵住了以增加短期盈利为目的跨行业分散投资的种种诱惑。

2002年，公司明确了迪彩“专注头发护理”的品牌定位；2004年，迪彩更进一步聚焦为“拉直染烫修复专家”的品牌定位。明确的定位，使迪彩在资源整合上，做到了以千钧之力攻其一域，取得了在细分领域上的相对优势。

无论多么高远的抱负，都要落到实地上，才有实现的可能。要实现迪彩“创立中国头发护理产品第一民族品牌” 的愿景，在中外日化品牌已陷入白热化竞争的市场格局中，企业必须解决打造自身核心竞争力的问题。迪彩的核心竞争力在哪里？通过对竞争环境与企业自身特质的理性分析，迪彩提出要把打造不断创新的体验营销体系作为迪彩取得相对的竞争优势和成就品牌的突破的关键。

在体验营销体系的诸要素中，“产品”和“人员”是两个根本点。只有抓实了这两个根本，迪彩的核心竞争力才有可能形成。为此，迪彩提出了“产品精致化、人员专业化”的要求。

“产品精致化”不是用来自我欣赏的，它必须面向市场，更准确地说，是面向消费者。这又取决于对消费者的专业研究的水平。对于迪彩而言，在产品研发与生产上，不仅是达到了国家或国际标准就好，更重要的是消费者满意不满意、喜欢不喜欢、感觉好不好。就拿一个啫哩水的小小喷头来说，一个喷头的起喷次数、雾化效果、喷射范围、喷压寿命以及反复喷压的功能，迪彩都设定了很细致的标准。如喷雾会不会喷射到头皮？喷时会不会有水滴？会不会形成射线喷出？喷头使用一段时间之后会不会再喷不出来？等等这些现象都会让消费者形成最直观的感受。

迪彩公司以人为本的企业文化中有一个很重要的内涵，就是主张事在人为，迪彩认为，只有拥有一支高素质的队伍，企业才能确保自己的品牌发展战略得到全面、有效的落实。因而，迪彩公司在队伍建设上提出了一个非常明确的目标，那就是：迪彩的省区经理、城市经理、一线终端人员等各级销售队伍必须是在头发护理领域专业性最强并最具战斗力的队伍。在迪彩，每一位新入职的城市经理、省区经理都必须经过长达三个月的岗前培训，必须从站促销、做服务、做活动主持这样的基础工作做起，不能“过三关”（泛指终端实操技能）的城市经理、省区经理就不会被安排上岗。在迪彩，终端导购人员不叫促销，而是叫美发顾问，她们被要求要培养成为研究头发最透、掌握的头发护理知识最全面、提供的头发护理服务最专业的人。对于她们，销售的定义不是卖出产品，而是将合适的产品推介给合适的消费者，是为顾客提供个性化的头发护理服务。为此，迪彩在队伍建设中，最重视的就是对员工进行专业化培训，可以说，迪彩员工是同行中接受培训频率最高的企业之一。2005年，迪彩更在全国市场启动了推进人员专业化的“三大运动”，并在业内率先对终端人员推行头发护理的内部专业化认证，以全面提升员工的专业化水平。