卡尔文·克莱恩谈CK内衣品牌的发展
卡尔文·克莱恩(Calvin Klein)内衣是过去25年里最成功的美国时尚品牌之一，其零售销售额超过70亿美元。在最近几年，虽然许多其他时尚品牌正在购回它们的许可权，但是卡尔文·克莱恩却根据自己的模式继续把自己的品牌往外推，并不断取得成效。
卡尔文·克莱恩品牌与许多同类品牌明显不同(尤其是欧洲的品牌)，因为该品牌几乎完全是授权许可业务，与大量合作者有不同的合同，包括设计、生产和销售该品牌的产品，从内衣、牛仔裤到香水，这些合作者接着向卡尔文·克莱恩支付版税。
在最近几年，虽然许多其他时尚品牌正在买回他们的许可权，但是卡尔文·克莱恩却根据自己的模式继续把自己的品牌往外推，这个模式在该品牌业务创立的时候就诞生了，当时卡尔文·克莱恩自己还在为品牌设计衣服。由于这个模式的成功，喀尔文·克莱因品牌在2003年被PVH集团公司收购，这是一个大众品牌联合集团，旗下有其他许可经营的时尚品牌，包括汤米·希尔费格(Tommy Hilfiger)、Van Heusen、IZOD、ARROW和Bass。
许可经营不妨碍我们控制一切
问：卡尔文·克莱恩是一个在北美成长的品牌，现在我所到之处都能看到这个品牌。但是在欧洲，这个品牌似乎没有多少存在感。你能稍微谈一下你们在欧洲市场的优先考虑对象吗?还有相比亚洲，你们在欧洲的存在又是什么样的，我们知道你们在亚洲的生意非常大。
汤姆·莫里(以下简称答)：这是你看到的一切，但有时候与事实有所差别。事实上我们30%的业务在欧洲，50%在美国，20%在亚洲。所以我们在欧洲的业务实际上比亚洲要多。
我们在欧洲的独立店面也比亚洲要多。我们针对欧洲的业务模型主要是独立式店面模式。我们确实也在百货公司销售，但是我们的欧洲和亚洲业务模式很重要的一部分是独立店面。
问：独立店面是指直接归你们所有和运营的店面吗?
答：不，不是直接归我们所有。我们主要运营许可权模式的店面，所以我们希望我们的许可权对象能直接运营很多这样的店面，这样的模式运行效果非常好。如果你真的有很好的许可对象，而且经营理念和我们一样的话，就是说，他们在扩大营业收入的同时还能保护我们的品牌形象，那么这样的模式就是非常有效的。
值得庆幸的是，我们现在有这样的许可对象，但是并不是总是都很顺利。我们在欧洲已经15年了，我们已经终止了恶性的许可对象，并找到了好的合作伙伴。Warnaco公司是我们最大的许可对象，我们与他们的合作非常愉快，包括全球牛仔许可和全球内衣许可。
问：是的，我能理解，在全部的不同地理范围内，不同的产品种类里，你们总共有40多个许可合同。我很好奇的是你们决定要按你们这样的方式继续运营，你知道很多同类品牌都在买回它们的许可权，都想把东西带回品牌内部。如果大部分运营和与顾客相关的元素由别人来控制，那么你自己的控制权可能会很少，本来你可以控制一切。但是好处是，比如你们在扩大业务的时候，你们想开设店面所需的资金就少得多。
答：事实是，我们拥有绝对的控制权。我们控制一切。我们的合同是极其复杂的，你们都想象不到。如果你走进一家店面，里面没有一样东西不是我们设计或者许可的。店面的选址、设计、零售装备、固定装置、通常还有店面里的产品种类，所有的创意、所有的广告，不管是制度上的还是合作广告，还有视觉效果，这些我们都会负责。
现在我可以说，我们在世界各地拥有700多家独立店面，而销售网点和店中店的分布点则更多，但是我们一直追踪独立商店，因为它们真的是非常重要的品牌发展平台和营业收入驱动因子。
问：你们怎样监控这么大的店面网络，以确保客户体验和品牌交流与你的期望一样呢?
答：非常困难。我们当然不能直接监管700家或更多不同的店面，所以这一部分就与我刚才说的具有同样理念的许可经营有关。我们都知道，我们的许可合作对他们有益，对我们也有益，并同时保护我们的品牌，为该品牌做合理的事，并遵守实现设定的方针。
我们一直进行现场核查，在各个角落，我们在米兰、香港和东京都有办公地点。如果我们真的看到让我们不开心的事，或者我们不认同的事，我们会立即与许可对象沟通，并把问题解决好。
我们15年前就不会袖手旁观了，告诉他们：“你们知道吗，我们要开启一个许可经营模式，而不是独立运营模式。”那事实是怎样呢?我们早就拥有了一个很庞大的许可业务。
问：这是卡尔文·克莱恩的遗嘱吗?
答：是的。我记得当时和卡尔文坐在一起，大约是14或15年前，我们谈到要在世界各地专门雇人看管一切，但不是真的一切，但是我们需要大量的得力之人，确保所有的许可人不管在那里，都在做我们认可的事。
我当时说：“我理解这种理念，但是这不切实际，这样一来我们要雇佣几千名的员工。”从财政的角度来讲，这是不可行的。我们需要做的，是终止那些恶性的许可合同，用世界级的、高端质量的专业人员来替代，这些人必须和我们一样要始终保护我们的品牌形象。所以这就是我们打算要做的。
人们只需要知道卡尔文·克莱恩
问：是不是你还控制所有的内部营销?
答：是的，我们有一个内部广告部，我们有一个内部公共关系公司，我们有一个大型的内部时尚设计机构，要么设计某个销往世界各地的产品的每一个细节，要么批准这样的产品。从理念上来说，只要是好的产品，我们并不总是在乎是谁设计的，并不是与卡尔文·克莱恩品牌的产品相象我们才批准。
问：你认为你们的顾客理解所有卡尔文·克莱因的副线品牌之间的关系吗?你们甚至还发布了CKOne服饰，CKOne自身有一个香水系列。CKOne与卡尔文·克莱恩的产品有这么多不同的标记，那么你们是怎样让它立刻进入消费者的心理呢?
答：任何时候你在价格多元化的地区营业，都会有混淆的风险，不管是我们，还是阿玛尼(Armani)、拉尔夫·劳伦(Ralph Lauren)还是任何其他品牌。拉尔夫·劳伦是一家不可思议的公司，他们的经营区域甚至比我们还多。
在不断的研究中，我们发现，当我们与客户谈论我们的品牌时，他们看待这个品牌比我们行业内更简单。对他们来说一切只是卡尔文·克莱恩，当他们进入一家商店，如果他们喜欢一件产品，他们就买下。他们不会想：“哦，这太费解了，到底是哪个卡尔文·克莱恩?”只要是卡尔文·克莱恩品牌公司的，他们就买下了。
过去几年我们做过七八份研究，不仅仅在美国，还在整个欧洲，我认为这是我们的品牌创造的模式。但是我们的每一个副线品牌都代表了不同的东西，价格范围是不同的，目标客户范围是不同的。
虽然我这么说，但我认为我们参与了我们应当参与的大部分业务。我们每周都收到许可请求。几乎你能想到的一切都会出现在我的办公桌上，当然我们都拒绝了。对于任何一个新的业务种类，我们问的第一个问题是：“这对品牌建设有用吗?”如果我们随后确信能增强我们的品牌，我们会开始考虑这种增加营业收入的机遇。
时装系列能产生媒体报道价值
问：当然，你们在内部自己拥有并运营的业务是卡尔文·克莱恩时装系列，由弗朗西斯科·科斯塔(Francisco Costa)和伊塔洛·祖凯利(Italo Zucchelli)设计。
根据我非常初步的、粗略的估算，这只是你们很小的一部分业务，但可能占据了你们相当大一部分费用：包括时装展、广告和设计师。你认为卡尔文·克莱恩时装系列是怎样一种营销作用，对于这样一个只对账本底线有作用的业务，它到底有什么作用?
答：这不是一个对账本底线有作用的业务，实际上也永远不可能。对我们来说，这是营销消费，我们根据这个业务，创造了惊人的媒体舆论。公共关系部门每年在同等舆论里创造了4亿美元，这是巨大的，我们相信这对我们全球的品牌形象会有非常重要的影响。这是很小的业务，但是，是很重要的业务。这是我们唯一经营的不用借助许可模式的业务。最主要的原因是，这个业务的正确运营需要相当大的成本投资，而且常常是不赚钱的;如果它是摇钱树，那么从回报而言，实在太微不足道了。
这项业务早些时候，业绩一直在下滑，所以从2009春夏时装系列开始，我们将它收回内部;现在我们早就把该项业务拓展了：包括运营、传送、质量和一致性，所有需要大量资金的东西。但是我们认为一切都值得，我们依然离预期的效果还很远。这是一个10年的项目，不是5年的项目。我们真的非常、非常投入，因为我们真的想要扩展一项与媒体成就一样的商业成就(我们目前很喜欢我们的媒体成就)，但完成这一切还需要时间。
就目前而言，我们增长最快的业务是在亚洲。我们在亚洲发展很好，我们正在与一个奢侈品零售商谈判，如果成功，我们允许他们接管所有的亚洲事务，并在中国的北京和上海开设旗舰店。
对于这个小业务，我花的时间比任何单件小生意都要多，因为第一，亚洲非常重要，第二，因为亚洲比我们的欧洲业务要复杂得多。
问：如果卡尔文·克莱恩时装系列为你创造了4亿美元的媒体报道价值，是不是这就是最终驱动内衣和香水销售的引擎?你能归纳出两者的关系吗?
答：这个很难定量化。进行客户研究时我们听到的是，媒体报道对他们如何看待我们的品牌会产生影响，对他们心中的品牌形象会有影响。从实用的角度来讲，每一次我们为这些名人设计服饰时，他们最后都是进入杂货店的小报。这当然会影响百货公司的客户。经常到杂货店购物并看到这些杂志的人都不是奢侈品消费者，但是这位消费者会被杂志影响，那么我们就拥有了惊人的报道量。今年我们所有的获奖时装系列的媒体报道量都在上升，而且速度非常惊人，这真的非常重要。我们相信作为回报，更多的是品牌形象，而不单单是吸引某个人进入商店购买什么，但是我们依然认为还能发挥更大的作用。
问：虽然他们买不起卡尔文·克莱恩时装系列的长裙，或许他们买得起卡尔文·克莱恩的内衣?
答：内衣通常是年轻人了解这个品牌的开端，对于男士而言，更是如此。这一点我们也是从研究中发现的。他们最想要得到的就是一套卡尔文·克莱恩的内衣。
问：当我想到卡尔文·克莱恩内衣的时候，我就想到凯特·摩丝(Kate Moss)广告里的内衣;还有麦基·马克(Marky Mark)的广告。对于那些开始接触时尚的顾客而言，这的确是他们最想得到的产品。但是你们的经营模式已经被大量使用，不仅仅是阿玛尼和D&G这样的时尚公司，还有其他类型的公司。你能稍微讲一讲你如何看待你们在市场中的地位，你们怎样保护你们已经建立的产权?
答：市场竞争很激烈，而且业务变得更加困难了，但我们目前的业务依然很强大，在这个越来越强大的基础上，每年的增长率在5%至10%之间。我们能这样做的方法就是频繁地进行产品创新和支持创新的非常强大的市场营销。这就是我们能保持领先的方法。