中美史克：建设研发团队推动产品创新

拆除封闭办公室的墙壁，打破部门相互分割的局面。2006年，在葛兰素史克工作了33年的肯·詹姆斯出任集团全球研发中心副总裁后，随即对公司研发体制进行了大刀阔斧的变革。当时，葛兰素史克的消费保健品业务步步下滑，每年全球销售减少3个—4个百分点，形势十分严峻。为了扭转不利局面，肯·詹姆斯拆除有形的和无形的藩篱，围绕品牌成立了“创新中心”。他带头离开自己的行政办公室，与团队在美国新泽西州的“创意工作台”开展研发。开放式的研发模式，激发起员工更多的灵感和更大的创造力，新成果不断涌现。葛兰素史克的非处方药物、口腔护理产品和营养品这三大业务迅速恢复了活力，占据了全球市场领先地位。其中口腔护理产品与营养保健品2008年营业额达到40亿英镑，同比增长了3％，并被国际权威机构列为行业创新明星。创新中心的成功运作，为葛兰素史克集团带来了可观效益，也使其获得的研发资金增加了30％，未来仍将保持两位数的增长。

2010年初，肯·詹姆斯将这一富有创造力的研发体系带入集团在华合资企业中美史克，在北京设立了创新中心。“这是葛兰素史克公司保健消费品部在亚洲设立的首个创新中心。创新中心核心团队将植根于中国市场，与其他职能部门紧密合作，把创新想法转化为具有中国特色、适合中国广大消费者使用的新产品。”前来为创新中心揭幕的肯·詹姆斯向记者说。

对于总部设在英国的葛兰素史克公司，中国消费者也许并不熟悉，但它在中国的合资企业中美史克却很有些名气。葛兰素史克全球副总裁、中美天津史克制药有限公司总经理吴汉荣告诉记者，作为首批在华设立的外商合资制药企业，中美史克20多年来不断对康泰克、芬必得、百多邦和史克肠虫清四大OTC品牌进行创新和升级，以更好满足患者需要。专门针对重感冒和头痛的新型康泰克和芬必得，便是新近的创新产品，“中美史克的目标就是让消费者不仅用得起药，还要用得起好药，这就需要研发出更多的性能更好、成本更低的药品。”

2009年，中美史克在华销售额达到19亿元人民币，而其目标是每年增长率超过15％，达到市场平均增幅的2倍到3倍。要实现这一目标，必须通过创新开拓新的业务领域。吴汉荣说，中国创新中心将设立不同品类的子中心，比如口腔护理研发中心。中美史克在2008年将全球销量第一的抗敏感牙膏舒适达引进中国市场，进入功能性口腔护理领域。中美史克口腔护理研发中心还特别改进了产品口味，以便更适合中国消费者的习惯。2010年，中美史克还将根据中国市场需求，推出具有全球领先优势的假牙护理品牌———保丽净。

中美史克创新中心总监邵宇博士对记者说，“中国创新中心由新产品研究团队、市场部创新团队和生产及供应系统业务发展团队组成。由于打破了公司内部的阶层和架构，各部门的沟通更加直接，研发人员可以把一些想法随时通过市场部传达到消费者，市场部也可以把消费者的想法及时反馈给科学家，通过不同团队的密切合作，有利于将消费者需求、产品研发及产品生产更加紧密地结合在一起，有效地推动新品快速上市。”他举例介绍说，创新中心里将有一个角色是艺术家。当大家讨论产品外形和包装时，他会随即将设想画出图样，并在一天之内从平面图转化成三维形象，送交高层管理人员，速度比传统的研发模式快得多。

取消固定的办公室，将具有不同专业背景的人聚集在一起开拓思路，开展研发，人们起初是否会感到不适应？邵宇根据自己在美国创新中心的经历告诉记者：“刚开始大家对没有自己的独立空间确实感到不习惯，但是一旦适应后反而不愿意呆在办公室了，因为这样你就和别人隔开了。如果没有各种形式的沟通和思想碰撞，单凭一个人苦思冥想，是很难找出合适的研发题目来的，要将其转化为产品更离不开团队的合作。”

这位年轻的中美史克新产品开发首席科学家强调说，“创新中心”研发模式的核心，就是将消费者的需求与先进技术更紧密地结合起来，这样研发出的产品才是最好的，才是真正符合市场需要的。让更多的具有不同工作背景的人参与讨论，会产生很多好主意，也会弥补科研人员知识上的不足。他举例说：“比如，一个非处方药从研发到最后的上市，过程非常长，我们不仅要做临床实验，还要开展报批注册等工作，有些环节是研发人员所不熟悉的。吸收其他领域的人员参加研发，就可以提前做好各项工作，从而保证新产品及时上市。”