李宁副总裁邓红兵:将着手打造零售IT信息平台

以疯狂开店、向渠道不断压货为核心的简单增长方式曾让李宁公司在中国运动品牌中一时风头无两，但随之而来的渠道压力也让其供应链模式开始陷入质疑。为了摆脱库存积压，去年，李宁率先提出由批发向“小批量、多批次、短周期”的零售模式转型。

也是在2012年8月，曾在戴尔任职14年的邓红兵加入李宁，作为副总裁兼首席供应链官，他开始了对李宁公司供应链的进一步优化。邓红兵日前在接受中新网财经频道采访时坦言，如果是批发，李宁公司过去的供应链模式并没有太大的问题，但当前体育用品同质化竞争严重，供应链必须向零售转型，“拼效益”。

邓红兵很清楚，大批量生产、低成本涌向市场的大批发模式已经难以为继，在供过于求的时代，产品的销售更取决于能否及时迎合消费者。“我们必须了解市场，以市场的需求情况让供应链作出反映。”

2012年10月，邓红兵开始尝试建立李宁公司的业务数据分析部。这个部门的任务就是通过门店pos机实时传回的销售数据进行分析，包括产品销售品类、颜色、款式等等。“库存积压的源头就是盲目生产，通过数据分析，我们能及时对产品进行生产调整，再加上少量铺货，就可以达到经销商降低库存的目的。”

按照邓红兵的设想，未来每家李宁专卖店都将通过pos机与数据分析部门直接相连。而对于没有条件安装pos机的门店，则将通过一系列奖惩措施要求店主提供相关数据。

有了敏锐的市场触觉再加上与供应商进行战略合作伙伴的联盟，李宁不仅对产品推出有了“快速反应”，供货周期也大幅缩短。而与此同时，物流体系的建设对于李宁公司零售模式的推动同样功不可没。

邓红兵将李宁的供应链基础称为“3＋1模式”——福建、广东、江浙加上湖北荆门。其中，福建、广东、江浙都主要负责生产产品，而荆门则兼具生产和物流集散的功能。

据悉，李宁荆门产业园于2008年正式开建，总规划面积超过240万平方米，目前，园区已建成面积48万平方米，年产值24亿元，在李宁全国总销量中占比达到50%，已经成为华中最大体育用品生产基地和物流集散地。

邓红兵说，从2008年到现在5年的时间，李宁的产业布局已经基本成型，在供应链和物流体系的共同作用下，“我对李宁在短时间内重回行业销售第一的位置很有信心。”

空降李宁公司后首次接受媒体采访的邓红兵毫不讳言自己此前“对鞋服行业一无所知”。但是作为一个曾浸淫IT行业十余年的高管人员，通过需求管理供应链的模式对他而言却早已是驾轻就熟。在他看来，供应链的核心就是数据分析。

邓红兵还透露，自己接下来还要打造李宁公司包括需求预测、产品组合系统、供应商协同系统、门店运营在内的“零售IT信息平台”，以保证供应链上的每一环始终“步调一致”。