欧科OUKE：走出有特色的发展之路

2011年10月15-16日现代家电商学院在中山举办了一期培训，欧科电器派出10名代理商参加学习，他们有的是欧科多年的合作伙伴，有的则刚与欧科牵手。对于代理商来讲，积极主动的按照厂家的思路去把市场做好是正道，但由于和厂家合作时所面临的市场环境的差异，在具体的市场操作过程中，不同的代理商，不同的时期所面临的困境就会各不相同。特别是当代理商是半路接手一个市场时，看到了市场的发展潜力很大，但在重新启动市场过程的中，所遇到的各种各样的问题，不仅需要代理商加倍的付出努力，投入巨大的资源，还需要代理商有智慧地去进行市场操作。而这样的智慧更多地是来源于成功者的经验积累，因此欧科会出钱让代理商参加现代家电商学院的培训，让他们从中汲取更多的营养。在培训学习的晚上，欧科电器营销总监黄建国还给参加培训的代理商安排了晚自习，让老代理商和新加入的代理商进行面对面的座谈讨论。四位来自不同区域的代理商畅谈自己市场操作的做法，阐述自己遇到的问题，老代理商介绍了自己的经验，为新加入的代理商支招儿。在轻松的交流过程中，通过思想的碰撞，新代理商分析寻找自己运作中的问题所在，受益非浅。

本刊记者应邀参加了欧科的自习课，倾听了代理商的座谈内容，现将其中两位代理商在市场中的具体做法加以总结，与读者分享一下他们在突破市场困境时，所走出的发展之路。

重塑老客户信心 突破市场重启的困境

佳美三和电器商贸有限公司2011年5月正式与欧科合作，成为欧科电器黑龙江省总代理。可以说任何一个代理商半路接手市场时，实现操作中肯定都会遇到各种问题，对于我们来讲更是如此。因为佳美三和以前代理的是AV产品，没有厨房小家电产品代理经验，虽然都是家电产品，但行业差异比较大，因此所遇到的问题就更多。

比如说售后的问题，我们之前是做AV产品代理，AV合作品牌在售后管理上与小家电的售后完全不一样。因Av的售后是采用换新机的方式，对于售后机同等价位的产品都是可以调换成新机，因此做AV产品时我们与渠道客户之间的售后关系非常良性。但小家电不同，小家电基本都是维修，而对于售后维修来讲，速度非常重要，一旦代理商的周转件比较少，或者配件到货不及时，就会使售后维修的时间加长。对于客户来讲，可能本来不是很么大问题，但因为时效性差，就会给形成一个不好的印象，进而影响合作。

再有赠品管理的问题，以前做AV产品，赠品都是单价较低且体积很小的小东西，如读卡器、卡包等。但小家电的赠品非常丰富，一个豆浆机要送电饼铛、电烤箱等，赠品价值高，涉及到赠品管理，赠品的规划等，对赠品就不能粗放式的管理。

还有人员培训的问题，小家电对销售人员的素质要求更高，不仅仅要懂产品知识，还要懂得一些养生的概念，要掌握演示操作的技巧等。而我们的一线销售人员缺乏从事小家电销售的经理，实战技能差
一些，对欧科品牌也不太了解，需要在人员培训上投入更多的资源。

对于各种意想不到的问题，我们进行了分析、排序，并找出关了键点，我们认为这些问题其实又都不是问题，都是可以解决的。如专业技能不足，可以向工厂寻求专业的指导，通过培训提升员工技能等。而客观来讲，黑龙江市场欧科的基础是比较好的，曾经位居市场前三甲，只不过由于前任代理商战略转型，致使在我们接手前一年多的时间中，因没有得力的代理商续接市场，造成严重下滑，让客户对与欧科缺乏信心。因此，合作之后，对于我们来讲，最关键的就是要尽快来重塑渠道客户的信心，让合作伙伴愿意再销售欧科的产品。

那么在市场的元气未复之际，怎么样把原有的渠道抓在手里？重塑渠道的信心呢？

首先，维护好优质的老客户资源

黑龙江市场地域大，但商场少，代理商可选择的余地比较少。以前欧科开发的一些客户质量是非常不错的，因此我们接手市场后，第一步就是要激励优质的老客户，尽而将整体客户质量提升上去。在这
方面我们主要采取了以下一些措施：

一是把前期市场的问题解决好，重点解决前期遗留的一些售后问题。能修的及时修复，不能修的机器，直接给客户换新机，积压的库存机给客户做调整等。

二是投入有竞争力的产品。其实，在接手市场时，由于前期代理商的货源与厂家的定位有差异，这些库存产品款式和价格在市场中都没有优势。我们接手以后，库存机全部在自己操作的零售终端进行消
化。对于我们来讲，消化库存的过程也是比较痛苦的，本来做终端的费用就很高，又强制性要求导购员去处理一些老的旧品，自身的压力非常大。但我们却没有把一台库存机型放到渠道上去消化，既然要重
启市场，就要给客户一个全新的开始，我们选择把最有竞争力的产品
放到渠道上去。

在最初的几个月，我们只是将新机型放到渠道，产品相对多杂但不精。当时也是在尝试，哪些是畅销的机型，哪些是不畅销的，在做的过程中，通过客户的反馈来改进自己的工作。目前与老客户之间的
合作依然处于调整期，我们会把现有的产品结构进行整理，变成符合客户市场特点的产品结构。

三是给客户以信心。对于我们来讲，一接手欧科就投入大量的资金开始大举进入商场。因为必须要去这样做，在经过代理商的调整以后，很多好的客户不愿意跟你合作，因为他们认为你这个品牌总是换
代理商，对你没信心。而大规模进入商场，就是要让客户感受到我们是想长期做一个品牌的，是以做品牌的方式在推动市场的。而如果我们不投入资源进入卖场，你连形象店都没有，去跟客户谈品牌，客户
肯定不会跟你合作。

第二，提升品牌的知名度

在哈尔滨这样的市场，“品牌消费”的特点非常突出，知名度越高，口碑越好的一线品牌在各大卖场中就越有人气。任何一个小家电品牌，在卖场中，如果不具备象九阳、美的、苏泊尔等那样在终端投
入大量的业务人员，很难做起量来。因此，在当地的零售卖场，基本是看不到二三线品牌的踪影。

我们也知道进入主流的终端卖场费用非常高，实际上前期进入的所有商场我们也都是亏钱在做，但依然坚定不移地去进入。因为我们是下决心要把欧科在当地做成品牌的，就必须要先建立起知名度，在
市场中建立起自己的标杆店。从5月份开始与欧科合作以后，我们用了一个月的时间进入苏宁系统，进入三联、华丰商场等商场。当然进商场也不是盲目的进入，而是先保证进入重点零售卖场，让重点的商
场看到欧科的声音。如哈尔滨苏宁电器有8个门店，我们只进入2家，二三线市场只进入前三甲的商场。

其实进入零售终端对我们来讲除了建立起影响力以外，我们还将做终端当成公司员工培养的基地。因对于我们来讲，由于以前没做过小家电产品，人才的缺口比较大，代理商没有自己的推广团队，
就谈不到业务的拓展。公司业务的扩展需要从营业员中选拔优秀的人才，员工通过在卖场的锻炼成长，能够学习商场的先进管理经验，他们会成为公司业务发展的储备人员。

第三，推广促销将客户激活

对于客户来讲，与我们合作只是说给了我们一个机会，它并不一定会主推你的品牌，因此并不能算是有效的客户。如何把客户培养成一个忠诚度高的客户就成为我们目前需要解决的问题。

而如果想在卖场中做好一个品牌，人情非常重要，首先就需要有人熟。特别是在二三级市场，与卖场的老板、店面主管、品类主管以及营业员关系都要好，这样才能让你的产品好卖。我们在客户进了货以后，通过派业务人员到客户那里给客户搞活动的方式先与客户的相关人员熟悉起来，接下来，才存在下一步的沟通的可能。

其实最初时，客户对于我们还是处于一种观望的心态，我们从2011年7月20日～8月20，用一个月的时间走访市场，在重点市场中选了20个客户，作为活动推广的重点客户。从8月20日开始，派出业务员队一个客户一个客户的去帮助他们组织推广促销活动，用活动来逐一将这些客户真正的激活。

我们采取用活动激活客户的方式，前期市场维护的费用很高，当然这种投入对于代理商来讲是有风险的，而我们又没有做小家电代理的经验，更需要得到厂家支持。我们认为，代理商在操作一个品牌时，一定是要与工厂保持密切地沟通，厂家的拉力很重要。所以我们需要与工厂高层进行沟通交流，看看企业对我们的思路认不认同，我们的做法有什么需要改进的地方等，以使我们能够不偏离方向。同时，与同行的交流学习也非常重要。代理商想做好一个品牌，代理的品牌的品质是第一位的，排在第二位的就应该是培训，营销团队的培训，终端一线营业员的培训等。对于培训，需要一些流程性可复制性的操作性内容，我们需要通过参加如现代理家电商学院这样的培训班，来跟行业内优秀的代理商学习。同时欧科全国各地的代理商，有的可能是团队的管理很优秀，有的可能是卖场的促销做得很优秀等等，每个代理商都有不一样的亮点，希望厂家能够给我们这样的机会，让代理商多座谈，分享一下对方的东西，这对于我们来讲是也是非常直观的学习培训。

从老客户中突围 另辟蹊径激活市场

欧科电器刚开始建厂的时候就进入了德州市，1999年~2002年期间，市场中的豆浆机就欧科和九阳
两个品牌，当时欧科在德州市场很火。但2003年以后，市场进入了一个低谷期，德州的代理商也是几经
更替。当2006年我接手开始，积极进入德州百化大楼、国美电器等零售卖场，但产品卖不动，连促销员
都养不活，2007年时又全部撤柜。同样，渠道客户的开发也不顺利，老客户手中的机型都是三四年之前
的机型。一些客户一听说欧科就直摇头，有的老客户我们把他提出的所有售后问题全部都解决好以后，
都不与我们合作。加之当时25岁的自己才刚开始创业，虽然以前在大家电企业做财务工作时，与零售渠道的客户也有过一些接触，但创业伊始，卖场对我的信任度比较低，怀疑我是不是能做的长远。各种因素加在一起可以说一接手德州市场时起步非常艰难。

既然传统的方式行不通，所谓不破不立，于是我干脆就跳出固有圈子的方式，不做老客户，全部开发新客户，市级卖场全部不做，直接走县级客户、走网络的方式开拓市场。

从竞争对手不重视的市场突破

我当时也是对市场进行了一些分析，如果和家电卖场合作，卖场也不会把欧科放在第一位。但商超渠道中小家电的销售才刚刚起步，豆浆机的品牌只有九阳，料理机只有西贝尔。当时九阳的主要精力是在家电卖场，不重视商超渠道，那么我们就从商超开始做起。因此，2006年我就将进入超市作为启动市场主要方式。当时进商超也没有什么费用，全部是现金结算，我们自己不派促销员，采取给超市中的促销员高提成的方式，卖一台机器十元的提成，促销员积极性也比较高，可以说卖的是比较顺手也比较省心，还没有资金的压力。其实，这个时候以前的一些老客户也观察我们，欧科做进商超以后，产品在商超的地位如何？产品质量是什么状况等等。经过一段时间以后，我们认为自己具备了开发家电卖场客户的基础，于
是，2007年开始有重点地开发客户。

德州市一共有十个县，每个县都有几个家电销售的卖场，这么多客户怎么跟进？同样，也是采取避开竞争对手的方式，九阳卖的好的零售客户我们不进入，因这样的客户即使我们进入也不会重视我们，那么九阳不重视的客户的卖场我们来做，即重点是与各县城的二类客户合作。通过资源重点倾斜，做营销活动专场等、搞活动、搞策划，逐步积累经验，提升自己与零售卖场合作的能力。不过我们开发零售客户时最初也是比较谨慎，最初只选了二个县的家电卖场开始合作，在这两个客户做好了以后，我们才去开发其他的客户。经过2007～2008年两年的市场开发，所有的县城客户都已经覆盖到。2008年下半年奶粉事件暴发以后，德州各县卖场欧科豆浆机的销量是全面快速提升，为合作卖场带来了很好的回报，使我们在德州市场站稳了脚跟。

用紧密的渠道政策推动客户前进

其实从客户资源来讲，虽然我们的网点已经遍及市县各地，单一每个客户本身的规模都不是很大，但每个客户的增长都非常良性，因而总体在德州市场欧科这几年一直都保持着很好的增长势头。因通过
与我们的合作，这几年我们将这些二类零售客户，都发展成为自己的优质客户。虽然他们的卖场中也有九阳、美的等品牌的出样，但卖场不主卖，营业员不主推，欧科才是主推的品牌。

客户为什么忠诚度高，愿意卖你的货，第一就是可以赚到钱，第二是质量稳定。产品质量，欧科在德州这几年的口碑已经建立，质量好不好客户已经感受到。但可以让客户赚到钱，就要看产品的策略，
渠道的政策跟进是不是到位。

一般县城客户一个品类只会选４~5个品牌，做终端，就和打仗一样，代理商对客户一定要有敏感度，他们还没走这步的时候你已经跑过去了，要带着客户跟你的政策走。我们非常重视客户政策的推动作
用。我们给客户出的政策都是3~5万元一个级梯，对市县每个客户都是相同的政策，一样的价格。而九阳的政策是10万元一档，相对来讲，县级市场零售卖场的客户资金实力有限，我们的政策门档低，客户就更愿意吃我们的政策。

虽然我们的政策门槛低，但政策设计是比较频繁的。因每出一个政策的时候，我们会把产品型号为客户配好，赠品配好，价格段分划好，会计算好，这个3万元的政策，每个客户能卖多长时间，然后紧接着会推出下一个政策，让客户接着吃下一个政策。可以说我们在通过一个政策、一个政策的循环推动客户与我们合作。

给客户提供可以销的动的产品

现在虽然小家电产品的种类多，更新也快，一个豆浆机有20～30种型号，在德州地区真正能卖得动的也就是4个型号，其他的型号就是起到出样，丰富展示的作用。因此，政策的设计与进货又是息息相关，一定要保证所进的机型有利润，因为有利润，才能给客户有做促销、做推广、出政策的经济保证。

客户愿意吃政策是因为你给他的机型好卖，如十一期间我们主要做渠道中的机型，基本在十月一过后库存都要清零，机型调整很迅速。其实，最开始做欧科时，我们也是每个型号都进货，但每个型号都进不多，最后客户那里处理样机、库存都很麻烦。随着我们市场经历的积累，现在已经可以做到给客户的型号都是好卖的型号，客户做起来不累。而且只要工厂调整型号，我们紧跟着马上就能够全线调整，变的快就有市场。

如目前，我们给客户的机型就是只有199元、299元、399元、499元、599元的机型，主推机型是399元和499元的机器。与竞争对手的产品相比，我们将主推机型附加不同的赠品，这样在终端就非常有竞争力。而遇到节假日搞活动时，我们还会再出政策，以保证即使是搞活动，卖场的利润也能够保持在17～20个点，能够有这样的利润，卖场自然是会主推我们的产品。

其实，怎么定位你的产品，首先就是要了解竞品，了解竞争在主推什么机型，什么价位的，有什么赠品，然后给客户做机型配比。就如赛马的故事一样，我们拿A类机和竞品B的比，拿B类和竞品的C类机

竞争，这样产品自然在卖场中就会有优势。特别是现在行业的竞争正处于洗牌阶段，厂家洗牌，代理商的洗牌，现在做代理就是拼耐力和拼定力，如果定位定不准做起来就很吃力。

控制好风险稳健发展

在维护好现有客户的基础上，我们也会不断去开发新客户。对新客户的开发，则采取相对保守的做法。以前只要是新商场开业我们会全线跟进，但现在新开的商场，第一年我们肯定不会进入，而是要看它一年的销量。包括对山东省非常强势的银座在内，开店我们同样不会贸然跟进。

如银座在德州开有三家门店，开店之初，美的、九阳、苏泊尔、奔腾都进去了，但我们没有跟进，一年以后有的品牌就开始往出撤，一进一退之间的损失很大。如果这个卖场，九阳一个月才卖2万元，那肯定是坚决不能进入，九阳这样的品牌才卖2万元的卖场，你去进入肯定更吃力。对于代理商来讲，经营的稳健非常重要，如果卖场的销售能够形成一个良性循环，晚一年进入，前期的市场会丢一些，但可以让自己少走弯路。同样当有新产品时，我也会先找二个客户做试点，如果所有的客户都上，产品一旦有问题，代理商的损失会很大。

这两年我们也自己建了两家专卖店，其中一家建在超市内，当时这个超市的家电区经营处于长期亏损状态，在那样的地段，如果自己建专卖店费用很高，而承包的方式费用就低很多。承包后实际运营起来效果也非常不错。因此代理商也可以考虑，主动吸收一些经营不好的超市，试着承包经营自己的专卖店，以降低风险。

做代理商一定要自保的能力，做适合自己的渠道，同时更应该懂得市场，以独特的眼光去寻求市场空缺。在市场操作中，不能去硬碰硬，而是要寻求差异化经营，在成长中增强自身实力。