蔡正富-艾美特电器（深圳）有限公司副董事长介绍

人物小结:蓝海战略的推崇者，也是一位身体力行的实践者，其领导的品牌艾美特连续多年名列行业第二

蔡正富简介:

蔡正富是艾美特电器（深圳）公司董事，兼任深圳台商协会等六个民间协会的副会长。蔡正富是蓝海战略的推崇者，也是一位身体力行的实践者。深圳艾美特电器公司在他的领导下，15年成长为中国第一精致品牌，其生产的艾美特电暖器销售蝉联桂冠，艾美特则连续多年名列行业第二，创造了艾美特历史上的最佳业绩。

这家台资企业的员工都亲昵地称呼他为“大管家”。蔡正富说，这比所谓的事业成功要珍贵得多。

激情创业

“我最早在香港地区与中电公司合作，为一家台湾收录音机公司做代理。那家台湾公司通过香港，以散件出口的方式，将收录音机的零配件转口到内地。”

1986年，34岁的电子工程师蔡正富就是这样第一次离开台南，来到香港。

当时，有很多港商到内地发展，把制造业搬到珠三角，寻找“淘金”机会。而与此同时，那家台湾工厂连散件出口的业务都在萎缩，慢慢就倒闭了。

后来，蔡正富开始自己拿订单。1986年，他在深圳承包了一家工厂，开展来料加工业务，给深圳工厂提供模具、原材料，生产出来的收录音机则出口海外。蔡正富回忆说，这种“两头在外”的模式当年很火，“我这样做了四五年，也赚了一些钱。”

1990年底，“史董”(指艾美特创始人、董事长史鸿尧)决定在深圳买地盖厂房，找到蔡正富了解市场情况，双方由此结下绵延至今的不解之缘。1991年，蔡正富正式加盟艾美特，担任了14年的董事、执行副总经理至今。

“当时，他找我咨询意见，我问他，要做多大。他说，一个月100~200个货柜。我告诉他，当时货柜紧张。‘两头在外’的生意在深圳好做，我还带他考察深圳其他台资厂。”

于是，史鸿尧决定在深圳买地盖厂房，当时深圳宝安一平方米土地60元人民币，他买了5万平方米地。后来又买了10万平方米，还向村里租了5000平方米。

转战深圳

回想起来，蔡正富说，艾美特电器(深圳)有限公司创立至今，经历了三个发展阶段：

第一阶段是草创时期。公司初创前五年，国外订单多，因为大陆加工费与台湾有较大的价差，所以比较容易赚到加工费。“1990年、1991年，当时招的都是农民工，要先教他们什么是抽水马桶；”第二阶段大约在1994年，公司开始转型，从OEM(原始设备制造)转变为ODM(原始设计制造)，不仅加工还自行设计。“我们开始招一些国内电机系毕业的大学生，进行代客设计；”第三阶段，转向OBM(原始品牌制造)，即打造自有品牌。

1997年亚洲金融风暴时，艾美特原来在欧洲200万台的电风扇订单突然紧缩到几十万台。这更坚定了公司坚持做内销的决心。这时，蔡正富意识到一定要开拓我国内地市场，因为它有两大资源：一是充沛的人才，从初级到高级的技术、管理人才都有；二是全球最大的消费市场。

于是，艾美特开始把产品定位往高端转移。如何实现？由于日本是全球对产品最严苛的市场，所以，艾美特选择帮三洋做加工。“开始的时候赔钱做，欧洲市场认可的机芯，三洋说50%不合格。经过三洋的辅导，我们将加工设备升级，实现了不良率低于1%的要求。”

1997年起，艾美特开始替三洋、东芝设计、制造电风扇。如今，艾美特制造的电风扇已经占领了日本33%的市场份额。除了贴牌，该公司也在日本推出“艾美特”牌产品。

目前艾美特正筹划明年在香港主板上市。“艾美特第四个阶段，将进入资本运作阶段。”蔡正富透露，去年12月31日，宏信环球投资基金已向艾美特投入1200万美元，换得艾美特约14%的股权及董事会中的一个席位。

他相信，宏信基金的进入，将助艾美特资本运作一臂之力，艾美特今后可以通过并购等手段，进入其他小家电领域。

“老二哲学”

未来，艾美特的目标是继续成为专业的小家电企业。蔡正富说，艾美特奉行“老二哲学”。不会为了抢市场份额而血拼价格，公司的产能也满足不了这种折腾。

去年，美的占据了国内电风扇市场的第一位，艾美特排名第二，“但是从品质和价格来看，我们是排前面的。”他较真道。

艾美特2003年赚了超过7000万港元，2004年受原材料涨价和出口退税率下调影响，利润降至4000万港元，预计今年仍保持盈利。这样算下来，仅这三年，艾美特的营业额为30多亿港元，净利润有1亿~2亿港元。

蔡正富认为，艾美特赢利的关键在于产品创新、差异化和品牌价值。2004年，艾美特一个新产品——塔扇，就赚了500万元利润，这令一直打价格战的国内同行不得不为之侧目。“中国小家电市场潜力巨大。今年艾美特将实现销售额15亿元人民币，国内市场的份额将上升到三分之一。

“三地两岸”的家庭

蔡正富自称是“五年级”的，因为他习惯称上个世纪60年代出生的人是“六年级”，70年代的人是“七年级”，而他出生在50年代。

这种乐观豁达的性格，为他积累了不错的人缘。公众事业中，他被推选为广东深圳报关协会、深圳市税务学会、深圳市工业经济联合会、深圳市加工贸易企业协会等的副会长，充当起了协调深圳台商与当时政府部门关系的角色。

“我大约2/3的时间花在生意上，三分之一的时间花在公共事务上。今年春节，我在深圳代表台商接包机，非常高兴。”

更让他高兴的是，春节回了一趟台南。“一家人一年就春节聚齐一次，我们家是一个典型的‘两岸三地’的家庭：我在深圳做工厂，太太在香港打理生意，大儿子在上海工作，小儿子在台湾嘉义大学读书。”

蔡正富认为，不一定子承父业，“我只是艾美特的董事，关键是让他们自己能掌握谋生的技能”。

他业余喜欢打高尔夫球。“1996年病过一次后，医生就建议我打高尔夫，不太激烈，又可以走路、晒太阳。后来，我经常与郑总、杨总结伴去打高尔夫球。”

如何保持乐观心态，他认为，人进取心要高，得失心不要太高，每次失才有下一次得。今年6月1日，他打算到江西省赣州去看看那里的希望小学。

记者手记

艾美特，不是一个一夜暴富的故事，而是一个30多年循序渐进的事业。它很稳健，从OEM、ODM到OBM，它一步步稳打稳扎，不急不躁。32年做到15亿元人民币的年营业额，对比起国内20年做到几百、甚至号称上千亿元产值的企业，真是“小巫见大巫”。

但是，它就是这样专心专意，几十年把心思都花在空气清新小家电上。没有外界的什么扶持，自己慢慢地成长起来，并且由一个家族企业，逐步发展为一个准公众公司。它的根扎得很深。

纵然小家电业竞争激烈，但是艾美特沉得住气，讲品质，讲创新，讲差异化，在成千上百家企业竞争的电风扇业里，仍获得较高的净利润率。居然在这么一个不起眼的传统制造业中，吸引了国际基金的注入。

从艾美特身上，我们还看到台湾小家电企业发展轨迹的一个缩影。它抓住了历史的机会，在20世纪90年代初，将生产基地转移到深圳，将大陆的制造成本优势与其原来做外贸优势相结合，成就了今天的业绩。