正野排气扇品牌董事长林伟雄访谈

记者：您此行参加“中阿经济合作论坛”又有新的市场目标了吧？

林伟雄：诚然，伟雄集团奉行“做大做强”。阿拉伯联盟国家的市场我们还没有进入，那里的市场是非常大的，此行只不过是想探一下路子。认识一些阿盟企业家和阿盟的领导者，为伟雄集团开拓阿盟市场做个初步调研吧！开发阿盟市场我本人信心十足。

回到广东的林伟雄日前又接受了记者的电话采访。

记者：我记得您是在1979年创业的，在当时广东对工商业者办“作坊”工厂的政策，是刚刚“松绑”。从那时起伟雄是怎样一步步由“小米加步枪”变成“现代化集团军”的呢？做为伟雄集团的决策人，您怎样看待伟雄走过的道路？

林伟雄：1979年，广东民营企业还处在“吃螃蟹”时期。然而，我就是在“第一春”吃的螃蟹。那时，难呀！我在顺德大良镇某塑料厂任副厂长，辞职后，筹措了当时可称得上巨款的3600元现金，率领9名员工，开办了一家作坊式的工厂———顺德桂洲振华顾地塑料厂。创建之初，资金不足，原料缺乏，机器简陋，仅能生产普通民用电表箱等简单的塑料制品。员工们节衣缩食，因陋就简。缺设备，就采用分期付款的方式，向厂家高息赊来使用；没钱买原料，就想方设法经营其它业务，再用赚来的钱买原料。我还身兼数职，既是厂长，又是技术工、维修工、搬运工，还是业务员、运输员。老天爷照顾我们，工厂渐渐有了些起色。1989年，我们率先研制开发出替代穿线钢管，木线槽的“顾地”牌难燃PVC槽、管，一举填补了国内空白。1995年正野排气扇一投产，便进入出口行列，当年出口量便达20万台。在企业一步步壮大中，我感到高级人才的缺乏日益成为企业发展的“桎梏”。

补脑 “伟雄倡导人才价值多赢”

记者：企业的发展离不开人才，揽得住多多的高级人才，企业就有了雄厚的资本了。伟雄在这方面有什么好方法吗？

林伟雄：伟雄倡导“人才价值多赢”。我尊重人才的价值，让他人先得益，自己才能得益。现在，不能用过去作坊时“过家家”的“亲戚思想”了。伟雄一直在“补脑”。今年6月21日，伟雄集团博士后工作站在广东顾地塑胶股份有限公司举行了博士后项目开题报告会。引进博士后这样的高级人才，可以有效地促进和推动企业的升级和改造。现在，伟雄建立了博士后工作站、博士后产业基地、全国引智示范基地、全国CAD示范基地、多个项目列入国家863计划、火炬计划、技术创新重点专项计划。伟雄还实行互动交流的学习方式，每年派遣属下各公司的高级管理人员、高级工程师或项目负责人赴国外学习、进修或考察，同时聘请澳大利亚、德国、法国和奥地利的专家顾问加盟集团，并与德国SES组织，法国ECT组织、环境贸易协会联盟（FE?鄄TA），国际能源工程师学会（AEE），国际建筑物性能仿真学会（IPBSA）、中国科学院、北京科技大学等国内外诸多机构和组织进行密切合作，全面提升并保证集团技术核心竞争力。

记者：纵观伟雄企业，您最青睐什么类型的人才？

林伟雄：忠诚企业，而且又有学习能力的人才。企业需要一大批忠诚企业、踏实做事的人才，但从企业领导角度来说，人才还要有继续自学能力。

战略 “五子登科的多品牌现象”

记者：一个企业的人才和品牌是一把“双刃剑”。伟雄有了强大的人才力量，步入全球市场的伟雄品牌是怎样创立起来的？

林伟雄：多品牌攻略是伟雄赢得市场竞争主动权的法宝之一。我旗下曾被各大媒体戏称为“五子登科”现象的五大品牌“顾地”、“松本电工”、“正野”、“威利坚”、“得亿”都是行业中响当当的牌子。我们最早创立的牌子是“顾地”，取名于容奇镇顾地村，谐音英文名称为good，直译成中文是“好，好的”意思。

记者：多品牌战略是否适合伟雄呢？伟雄在推行多品牌战略中会有哪些风险，是否成功？

林伟雄：伟雄经过 20 多年的发展和艰难的“创牌”过程，其主要秘诀就是找到了各品牌的差异。伟雄生产的产品按照建筑工程所包含的领域和它们的差异用多个品牌来区分，形成了目前的“顾地塑胶”，专供排给水管、线管线槽、高档门窗行业；“松本”，统领着电工、智能、照明、板业四大类；“正野电器”，则是专注于换气扇、暖通设备、电梯。这样就在市场上树立了一个清晰的定位。“无内忧外患者，企亡之”。伟雄集团是做建材的，同时内部各品牌也有竞争，相对来说这样又促使了伟雄本身去积极适应市场，增强了企业的竞争力。

记者：伟雄现在的发展情况如何？未来的目标，您是如何制定的？

林伟雄：如今，伟雄通过一系列重组、购并和导入全新的发展战略，已发展成为一个拥有员工逾6000人，旗下全资或控股企业20家的现代大型企业集团，其中制造业企业19家、7 个大型生产基地。去年销售额为50亿元，纳税1亿元，年产值6亿元。回首我们的历史，勇往直前的创新精神是值得伟雄人骄傲的。面对未来，我的目标：只有做强，才是存在的强大基础。做强，是伟雄的最终决策标准。这是伟雄集团由“橄榄型”企业向“哑铃型”企业发展的根本目标。