桑乐太阳能品牌董事长高婧平:我是一个老师
合力源自分享和使命
作为企业家既然为大家搭建舞台,就要学会分享财富。人只有舒心了和谐了,才能具有合力。
记者:桑乐去年900多人创造了12亿的销售额,创造这种高效率的奥秘在哪里?
高靖平:太阳能热水器产业是一个劳动密集型产业,如果仍然在拼人力成本的话,是没有竞争力,所以我一直鼓励员工进行技术创新、工艺创新,不断地引进新设备。一个5万的设备,能节省一个劳动力,就坚决买这个设备。如果一个设备是10万元,也要优先考虑。如果一个设备20万,要慎重一些,过几年再考虑。因为两三年就能把人力成本收回来。所以我常说如果桑乐能做到100亿的话,人数不会超过5000人,但是我们会带动全中国十几万的劳动力。
记者:桑乐的这种高效率是否与其独特的发展体制有关?
高靖平:桑乐在太阳能行业的体制是独一无二的,我们60个骨干是公司的股东。当初我作为公司主创人,把自己大部分股份分给了核心骨干,大家跟着企业一起成长,有老板的意识,这是其他企业无法模仿的。作为企业家既然为大家搭建舞台,就要学会分享财富。舞台上有配乐、编导、导演,最后的成果都是老板一个人的,这样就不好了。有老板对我说,我们要走国际化就要研究通用,走国内要研究桑乐。桑乐的路子可以走,可以模仿,但是不能复制。
记者:据说高总的亲戚没有在桑乐上班的?
高靖平:企业最后要社会化,我从来没有想把他变成家族企业,从来没有这个想法。人可能就这样,你今天可能是首富,后天可能一文不值,国内一些老板都曾经有过辉煌,最后沦为阶下囚,都是因为想一统天下,通吃天下,恰恰失去了一种和谐,这种和谐不仅仅是你和员工间的和谐,还有你与社会的和谐,富人与穷人的和谐,当你非常贪婪,盯着财富不放的时候你就会不择手段,这时离红线越来越近了。你可能成功了99次,不经意的时候,就差一点没有过去,但是这种伤害对你的亲朋好友是无法弥补的。
记者:人们一直觉得桑乐最为神秘,都在研究桑乐。为什么桑乐默默无闻中农村市场发展的如此之快,桑乐是不是已经具有了自己的农村开发模式?
高靖平:人们觉得桑乐非常神秘,恰恰是桑乐不按常理出牌,桑乐有非常清晰的目标,全身心去做,而不过多关注操作的热点和作秀。因为这个太阳能产业越往下走越难,企业付出努力更大。而且要平衡好企业与经销商,企业与消费者,股东与员工的利益,层层权衡。经销商又分大中小型经销商,这些关系的平衡,都不是你投入多少广告费就能见效果的,一旦县与县,县与乡镇的经销商稍微发生问题,就会很难。我们现在也在摸索,如何使渠道更加扁平化,大的方向不会改变。桑乐现在做的:一是团队的建设,二就是对企业战略目标坚定的执行性。
桑乐在农村没有自己独特的模式,桑乐真正的模式是扁平化的模式,让经销商团队有使命的模式。我们去年拿出近1200万奖励经销商,几乎占太阳能行业的一半,很多厂家觉得不可思议,这个钱为什么要给,因为这些经销商是具有使命感的经销商。这个大会你们太阳界程总和你们几个人也参加了。奖励一个人激励十个人,如果桑乐有成功模式的话,就是激励模式、网络优化模式、培训模式,单纯地讲桑乐模式并不存在的。我们7年前定下农村开发战略。光有战略,还得怎么去做,网络、优化、培训、促销,围绕这四点展开工作,进行目标分解,提升使命感。
我们常讲到团队、人群、群体这三个词,它们本意是指一群人。那么有什么区别呢?在泉城广场,人们从四面八方而来,怀着不同的目的,他们中间有农民、有工人、有学生。相互之间没有共同语言,没有共同价值观,这叫人群。农民工、大学生、知识分子都是群体,他们有独特的背景地位,但是他们没有共同使命感,因为他们生活方式、个人理想、价值观不一样,也不能叫团队。桑乐是个团队,虽然有工人有农民,但是有共同的使命感。是否有共同使命感才决定是人群,是群体,还是团队。我们的使命就是为股东创造价值,让员工实现梦想,对社会承担责任。实际上这些使命融入到企业的忠诚文化,是相辅相成的。人只有舒心了和谐了,才能具有合力。
我们企业只有十几个人的,我一定是领着他们一起干的,站在最前面的。当企业有几十个人的时候,我是站在他们中间的一起干的。当企业有几百人上千人的时候,我只有在后面激励他们干就可以了。这可能就是不同阶段,一个企业家应该做的事情。
和谐的管理奠定高度
站在部下站不到的高度,看到部下看不到的地方,算部下算不清的账,做部下做不了的事。
记者:高总,您能为大家描述一下自己心中的农村太阳能构划图吗?
高靖平:现在全国农村热水器普及只有5%,10年内我认为农村要达到80%以上,要达到现在市场容量的七倍以上,届时我们达到的目标不会低于15%。毕竟太阳能是半成品,要现场组装,不像手机,一下子就全部运过去。所以我们要长江以南建厂,那是油价最贵的时候,一桶150块以上,现在油价便宜了,仍然需要80块。只要有经济危机,油价仍要反弹,还要达到100元一桶,那时候我们的物流基地就显示出他的优势来了。
记者:前几年您大约有200多天都在市场上,您的这些战略思路是否来源于你的实践?
高靖平:前几年是这样,通过跑市场带队伍,现在很多人都跟上来了,很多大区经理比我做得要好,所以他们能做了我就不做了。我一直说老板要站在部下站不到的高度,看到部下看不到的地方,算部下算不清的账,做部下做不了的事。我觉得公司很多战略,很多思想,很多想法,恰恰是在出差的路上。在战场上有这样一句话,只有闻到硝烟味,才会做出正确的决策,正确的答案永远在现场。未来太阳能企业有两类,一类是不断跨跃的企业,一类是被别人跨跃的企业。我现在提出不仅是跨跃,而且要跳跃,刘翔跨栏再远也就是四米,而跳远一步就是八米。很多企业都做十年的计划,不用太远,五年三年的计划就可以的。有的老板从年头忙到年尾,从月头忙到月末,没有时间去考虑企业的发展战略。企业家要做战略、执行、文化,再加上激励机制,不能说战无不胜,也已经是出类拔萃了。
记者:行业内经销商不愿意做成大商,原因就在于大了以后反而会与企业摩擦更大?
高靖平:现在好多企业老板都把希望寄托在大经销商那里,有90%的时间和大商在一起,在酒桌上称兄道弟。我们要培养100个终端,受企业控制,企业要走下去培训他们。很多老板都说你办个老板子弟夏令营,让我们的子女接班。我们现在至少有6个员工是经销商的孩子,他们是大学毕业后来到这里的。当然经销商做大了,企业应该高兴。像潍坊的经销商成了人大代表,成了三八红旗手,有荣誉感。做大了不要有太多想法,不要因为做大了与企业进行博弈。大了提出非份的要求,你做大了应该给分销商利润,拉低价格,这是桑乐公司鼓励的。所以太阳能行业做到现在这个程度,正在进行转型,三年内会有一至两个企业要做到200万台以上,这时候才标志着太阳能行业在规模上真正的成熟,现在很多企业都在70万台以下,没有突破100万台的,今年桑乐的目标就是达到100万台。
记者:您曾经说过,面对经济危机,太阳能企业最后能活下来的不是技术最高的,生产规模最大的,恰恰是在管理上做好内功,能够有自己的核心价值观,有自己的团队凝聚力,桑乐是否朝着这个方向发展?
高靖平:我们正在朝着这个方面发展,我觉得企业发展首先是一个平衡企业,不能有自己的管理短板,每个企业一定都有自己的短板,但一定不能有太软的地方,不能有太多漏洞。企业一味地以广告为先导,把所有的资源在广告上突出,不见得这个企业得到最大的效率。如果企业一味地以生产为导向,规模不断地扩张,这样也不行,那么反过来,以人海战术也不行,你的营销理念、技术、战略布局、管理不会贯彻到位。我们桑乐创业23年了,员工没有一个在行业内跳槽的,就连家电企业都觉得奇怪。这就是老板和员工在价值观上达到一种平衡认同,其实每个人一生,性本善也好,一辈子没有作为也好。人一生在某个阶段都有所抱负,都想成就一番事业,可能因为受挫折,或者没有找到自己的舞台,就逐渐自我消沉了,自我放弃了。我想如果桑乐搭建这样一个平台,让每个员工通过桑乐这个平台实现自己的梦想,这就足够了。桑乐很多员工有自己的车子,房子,好多大学生刚进桑乐时工资并不是很高,但是每年都有晋升机会,他们有信心能好起来。如果他们两三年后想买房,只要有股东担保,我们桑乐就借给他们钱,这样员工就会安心工作。他觉得在太阳能行业工作就在桑乐,是最为快乐舒心的。
文化贵在精练
老板是强者,员工是弱者,太阳能行业的洗牌首先要先在内部洗。
记者:很多企业都在谈企业文化,认同企业文化,但最后还是有很多人离开了?
高靖平:这就是企业说的和做的要完全一致,做得要比说得好。桑乐中的企业与员工相互忠诚,忠诚在哪里,老板是强者,员工是弱者,任何企业都是这样。弱在哪里,弱在信息不对称,老板说这个企业效益好,员工说好,老板说这个企业效益不好,不给大家涨工资,员工也不知道好与不好,赢利还是不赢利,只是掌握在少数人手里,那么,企业信息制度要公开,要有晋升制度和员工培养计划,说到一定要做到。
我们桑乐从99年开始对工资实施改革。我说了企业第二年只要上效益,达到预期增长率,员工都普调一级工资。从99年来的员工,有十次是普调工资,几乎是年年涨一次,而且不像是社会上只涨五六十,最少一级工资是200,部门经理都是400以上,所以说从99年以前来公司的部门经理工资都很高了,年底还要加薪,春节、五一、国庆期间,公司还有福利,加班了有加班费。而且我们规定开会基本都是半小时结束,绝不放在下班时间开会,下班时间是属于员工的,员工可以踢踢球,逛逛街,所以大家很和谐,在精神层面很和谐,所以不要把他当成干活机器,这样也不出效率。
其实很多问题就是一层纸,捅破了员工都能理解,思路清楚了,更利于执行。员工如此,经销商也是如此,桑乐经销商是最难挖的,他怎么能挖动呢,因为每个经销商都有自己的使命和目标。很多人在桑乐发展起来,房子有了车子有了。临沂的一个经销商有了儿子后请客说,没有桑乐他不敢要二胎。(农村允许两胎)所以他给儿子起名叫乐乐,他在内心感恩桑乐,所以感恩是相互的。张艺谋在奥运会上的“和”字代表了中国文化很多东西在里面,走中庸之道不要偏激。为什么一些北大博士生要自杀,为什么成为博士还要这样,因为他看不到一种希望,或者是情感的或者是学业的,人选择自尽是对希望的一种破灭,如果有一点希望他不会走这条路的。我觉得很多员工是抱着满腔热情来到公司,为什么最后要走,是因为他有一种挫折,他看不到希望。偶尔有挫折没有关系,但是要让他看到一种希望,他看不到希望,他就会走。所以我一直讲,太阳能行业的洗牌首先要在内部洗,很多人都想洗牌,首先要洗自己,洗自己的理念和观念,包括经销商的团队,包括供应商的供应链,洗得要简洁,非常有效率,洗得大家都有使命感。
企业文化的东西不要搞得太多,越精炼越好。很多东西都是先把书读厚,最后再读薄,文化的东西最后演变成可以操作的东西,要形成一条主线,这是企业文化建设中本质的,搞得太复杂了反而失去了原来的本真。再就是企业要懂得感恩,感恩社会,感恩股东,感恩员工。每年我们都请员工家属团聚,给员工家属发红包,去年我们请了七八十多桌,每个家属发了2000元红包,而且还给供应商发红包。这实际就是一个财富分享的过程。
人生有多少个22年,有多少个青春岁月,可以作为赌注压在一个企业,而在桑乐却有工作超过十年的员工,与桑乐合作超过十年的经销商百余人。在当今社会人才流动非常频繁,且已经习以为常的情况下,桑乐仍然保持着原班的人马。动与不动之间,或许只有企业的发展才能告诉我们什么。难怪有位老员工私下对我们说,高总,很善良,待人很好,很有智慧。简单朴素的了了几句,是员工对他最好的评价。
品牌自在人心
有一个老虎过去,让一群羊变得有战斗力,促进企业升级。
记者:桑乐去年在浙江、江苏、湖南等地建设生产基地,高总能否简单介绍一下桑乐战略布局的意义?
高靖平:一二年后桑乐每年要以100万台的速度增长,我们海宁马上投产,正在建设的湖南岳阳,江苏淮安基地,今年年底都要投产。一期工程都是四五十万台,二期都是100万台,如果我们一直保持着这样的速度,年底我们会在陕西咸阳建厂。届时,咸阳、济南、岳阳、海宁、淮安,这五地正好是一个U字型,还差一个河北唐山,如果这个点一建,马上覆盖中国十亿人口的大包围圈,最后直捣中原,在河南郑州建厂。做完以后再西南剿匪,在云贵川重庆等地投资建立物流基地。
记者:人们都普遍认为海宁地带的太阳能很少有品牌,多数没有知名度几乎就是杂牌,而桑乐却选择在海宁建厂,这对桑乐的品牌会产生影响吗?
高靖平:海宁太阳能一直没有做大,这次桑乐过去,我相信桑乐的规模达到一定程度的时候,他们的数量会减少。海宁现在工商登记的厂家有480多家。目前中国有两个过百万台的基地,一个是济南,加上力诺我们去年110万台。另一个就是浙江嘉兴一带,达到了100万台,但是他们是上千家企业。所以说分量是不一样的。所以按照目前模式的发展海宁没有任何希望,桑乐去恰恰是海宁政府希望的,现在最害怕的就是中型的企业,小企业很快转型,很快就退出来。但是没有办法,必须有一个老虎过去,让一群羊变得有战斗力,促进企业升级。
记者:在浙江的企业当中,您觉得哪个企业最有成长的潜力呢?或者能对企业形成威胁?
高靖平:我不能说哪个企业最有希望,但是我觉得他们的配套能力在中国最好的,包括现在与我们配套的企业,他们按照桑乐的步伐,按照质量要求改进,很多支架企业都能做到二三十万套支架。剩下做主机的企业必须要认准自己的定位,是做全国性的还是做区域性的品牌,在未来三五年应该有一两家冲将出来,其他都是区域性品牌。
记者:现在太阳能下乡在即,原来属于桑乐蓝海的农村即将成为一片红海,桑乐对此是如何看待的?
高靖平:去年我就告诉经销商,太阳能下乡对桑乐是中性消息,既不是利好,也不是利坏,我们要走出桑乐的特色。其实太阳能下乡桑乐早走了7年,我们不希望政府过多地干预,如果不过多地干预的话,桑乐可能会走得更好。如果三四十个品牌都中标了,就分散了市场,桑乐要以不变应万变。现在国家正在制定太阳能下乡的标准,等到整个旺季过去了,这个政策才能下来。现在好多企业在等,谁等谁就亏了。太阳能与家电在市场操作等方面还是差距很大的,家电有成熟的渠道,价格非常透明,而太阳能做不到,县与县,乡镇之间根本不沟通,尤其是乡镇都是打包交易,甚至有的农民过了一年半载再交钱。中标的就是三四十家,剩下的就会拼命打价格战。桑乐不会带头打价格战,现在太阳能行业最怕桑乐打价格战,因为桑乐企业是最没有负债,效率最高的企业。我们现在有4500辆服务车行走在乡间,建立起10000个乡镇网络。这是其他企业不能比的。
2008年桑乐经销商年会上,笔者首次见到了他,在两千人的经销商大会上,他手里除了话筒,没有讲话稿,长达半小时的即兴点评和演讲,不时引发台上台下的笑声和掌声。
本质决定底色
农村消费者首先考虑的是太阳能热水器,其次是豆浆机。太阳能,有太阳能就能,不能神话她。
记者:高总曾是下乡知青,还在德州平原挂职做过县长,而桑乐在7年前就制定了农村开拓战略,是不是与高总的下乡经历有关系呢?
高靖平:我高中时在农村下过乡,对农村生活比较了解,有没有热水对农村生活非常重要。热水是农村的一种本质需求,就像吃饭穿衣一样。尤其是现在大部分农民工、大学生都洗过热水澡,回家后给亲戚朋友讲,最后说来说去热水器是优先考虑的。所以我一直讲,农村消费者首先考虑的是太阳能热水器,其次是豆浆机。因为有了热水器,床单干净了,衣服干净了,农村妇女也解放了,特别是农村妇女、孩子和老人,一旦洗上一次热水澡就离不开了。随着需求的不断提高,热水器会从小规格的换成大规格的,大规格换成档次高的,低智能换成高智能的,这个趋势是改变不了,所以农村市场还是非常大的。大家不要觉得这几年太阳能普及的好,当然也有所关系,但最根本的还是农村的本质需求。
还有一个问题,我们企业不能把太阳能神话,太阳能也有弱点,有太阳能就能,如果没有这个弱点,今天的石油煤炭都得垮台。太阳能有她的好处,电、燃气热水器有她们的空间。但是与电燃气热水器相比,太阳能90%靠太阳,10%是用电的,是非常实惠的。100升的电热水器每天用电是3-5度电,一年用1000多度,两年就能买一个很好的太阳能。所以电燃气热水器在农村没有很大的发展空间。但是,像北京上海等大城市,受高层建筑的限制,电燃气热水器能发挥她们的作用。所以各找各的定位,各有各的好。
记者:高总,最后您能否对自己做一番评价,您认为您是位优秀的企业家,还是优秀的管理者,还是营销策划者?
高靖平:我觉得我是一个老师,是教大家怎么做人做事,如何热爱生活,热爱事业,珍爱生命。我是一个喜欢哲理的人,从思想深处去理解事情,许多人做不好,是因为他思想深处的问题,人在某个阶段的优点过失,与他的经历和思想高度有关系。许多经销商都愿意听我讲,实际上都是讲得如何做人的道理,我从来不给他们派任务,下指标,那是我部下做的事情,所以我觉得老师的称谓更适合我。