欧阳明-成霖高宝卫浴-深圳成霖洁具股份有限公司董事长介绍

2003年7月，中国卫浴行业历史最悠久的名牌企业之一美林，与全球最大的水龙头生产企业之一的成霖集团，在同一时间，连手向业界发出资源整合的讯息，成立美林洁具公司，由成霖控股，在业界引起巨大的反响。在美林的开幕仪式上，成霖集团董事长欧阳明董事长那含蓄而自信的微笑给人们留下了深刻的印象，事实上，这也是大多数业内人士第一次见到他。作为此次重组计划的灵魂人物，欧阳明董事长第一次公开在业界表示将进入中国卫生陶瓷生产领域的决心。

在此之前，Globeunion(成霖)给人的印象总是很神秘的，成霖是业内著名的专业经营卫浴产品的上市公司，在美国、加拿大、欧洲、墨西哥、中国等地拥有多家工厂和营销分支机构，集团在全球各地有精英万余人，旗下知名品牌FUSION、GERBER、DANZE、GOBO等营销世界各地。有资料显示，成霖是美国最大的水龙头进口商。深圳成霖每年生产超过1200万组水龙头，已成为亚洲最大水龙头生产基地。成霖在水龙头制造领域中的实力，已足可睥睨全球。成霖先后斥巨资控股美国GERBER及山东美林，强势进入卫生陶瓷生产领域，更成功实现了其打造整体卫浴品牌的第一步。

企业成长的动力在于创新与发展人的价值

而一直以来，一手创办成霖的欧阳明董事长却一直保留着其低调而超然“市外”的姿态，给人的感觉总像是一个谜。

“企业成长的动力在于创新与发展人的价值”，这是成霖企业文化中精髓的一点，这看似简单的一句话道出了成霖企业之所以能够自创业以来始终保持着稳健的发展步伐的缘由。却无人知道，这一理念的源头竟从欧阳明董事长少年时一次偶然的感悟所得。

那还是欧阳明董事长读初中的时候，那时的他和其它爱思考的孩子一样，思考的最多的问题就是生命的意义，但并不知道答案到底是什么。其实在教室的墙壁上就贴着——生命的意义在于创造宇宙继起的生命，生活的目的在提升人类全体的生活。这是在当年台湾每间学校都会贴的标语，然而对于大多数学生来说，这就好像是作摆设的八股文，没有人理解它的意义，也没有人理会它。

那是一个冬春之交的下午，台北的冬天向来多雨，而这一天雨停了，习惯了冬天操场的一片黄褐色的郁闷景象，当时还是一名初中学生的欧阳明蓦然发现，不知道什么时候，小草已蹿出地面，操场已经换上了绿装。欧阳明董事长若有所感，激动地在操场上奔跑着，仿佛要卸去少年的忧愁，释放被冬季禁锢的心灵。绿色的生命在他的脚下展开着，他不知道跑了有多久，突然看到自己的脚下，有一些新茁的草芽被踩碎了，心里突然升起一种负疚感。他心里想，只图着自己的兴起，却不知道破坏了多少株这样的生命！然而当他回头望去，身后，依旧是绿油油的一派生机勃勃，看不出一点被践踏的迹象。他突然有这样一种很感动和伟大的感觉――一个人的力量是多么微茫的脆弱，而只有不断继起的生命共同创造，才构成了深刻而美好的人生景观，才会产生巨大的意义。欧阳明董事长心怀感动地回到教室，突然看到墙上的话，豁然开朗，被激荡出强烈的共鸣。

之后的很多年里，欧阳明董事长始终铭记着这段深刻的感悟。并在创办企业之后，更把它延伸为“企业的成长动力在于创造人的价值”，作为成霖人共同的追求和勉励，从而成为一个企业中最闪光的东西。

欧阳明董事长从来都把人看作是企业最富贵的财富，他真挚地说：一个企业能够保持基业长青最关键的力量就是人，因为万事都是可以花钱买来的，而只有真正的人才，一群志同道合的工作伙伴是用金钱无法买来的。也正是因此，欧阳明董事长从来不吝惜成霖在人力上的培养和花费。在生活上，以无微不至的关心塑造成霖温暖的氛围，在工作上，通过各种能力的培训和实践机会提升着成霖人的个人价值。

只有成为某一个产品的专家，才能在市场上立足

1975年，刚刚大学毕业的欧阳明董事长踏上了商途，凭借着家里送给他作为启动资金的一百万元台币做起了贸易，创办成霖。由于欧阳明董事长聪明的头脑，生意做得有声有色。几年磨砺后，成霖已经成为小有规模的贸易公司，年营收额达2.4亿新台币。而正在此时，欧阳明董事长却突然做出了由贸易商改行进军制造业决定。欧阳明董事长说，虽然贸易行业会给成霖带来可观的经济收益，但一直以来，始终感到自己只是一个中介者的角色，有很多抱负不能施展，颇有挫折感。投身制造业可说是他的一个宿愿，然而横亘在欧阳明董事长面前最大的深坎是：应该做什么？能做什么？

欧阳明董事长最终选定了水龙头作为对象――水龙头是每个家庭都必备的，市场规模很大，而它的制造原料跨材质，造型和工艺都有一定的讲究，存在着天然的技术门槛，恰好符合欧阳明董事长所想。

当时水龙头在成霖的年营收额中比例不到1/6，这一举措意味着他将失去过去苦心十年积累起来的客户群。但欧阳明董事长清楚地意识到，只有做专业，才能够拥有持久的市场。欧阳明董事长虽然是一个处事稳健之至的人，但他向来做事干脆利落，思路成形后立即发电报告诉所有的客户成霖的这一转型，颇有一些孤注一掷的意味。谈到这里，欧阳明董事长略有些怅然地说：“发完所有的电报，看着带子转动，我知道，创业十年来积累的很多生意，就随着这些带子消逝了……”

1986年，成霖独资设工厂，从贸易跨足做制造。果然，由于成霖的转型，使得部分客户流失，当年业绩下挫百分之五十。但这都在欧阳明董事长预料之中，也并没有给欧阳明董事长以丝毫打击，反而坚定了他要在水龙头行业成就一番事业的决心。

“当时我们没有技术，业界都认为我们不可能做起来。”事过多年，成霖企业副总经理颜国基回忆起这段经历时仍不无感动。“但不是技术出身的欧阳明董事长反而能敞开心胸学习，除了技术，更引进生产管理，我们只是一家10个人的小工厂，但是，老板愿意一天花7000元请顾问，从头架构公司的组织和部门，因为他认为‘不涉足制造就无法掌握关键技术’。”

果然，正是由于这种倔强的性格和必胜的信心，使得成霖迅速渡过难关，最终成为业界掌握顶尖技术的企业，成霖快速成长，竞争力不断增强，欧阳明董事长也得到了应有的回报。

1992年，成霖规模进一步壮大，欧阳明董事长决定扩大再生产，这一次，他把目标投向了深圳。

品牌不是一夕炼就的

虽然欧阳明董事长决意要在制造领域上取得建树，但转型之初，欧阳明董事长却并未贸然直面市场前沿交锋，而是潜心避入幕后，定位于大品牌厂商的供应链条上。欧阳明董事长深知，成霖对于水龙头行业还只是一个刚入门的学徒，尚是需要学习和积累制造经验的阶段，而大品牌厂商对供货商的要求虽然严格，但将会带来前沿的技术和管理，利润空间也会得到保障，由于双向选择的艰难和严谨，使得双方的合作更加稳定，故更值得一试。成霖的这种定位，使得其与HOMEDEPT等知名采购商建立了良好的供货关系，成霖也因此得以稳步扩大它在品牌市场上的影响，吸收了先进的管理和技术，得到不断发展。

在这潜心磨砺的数年间，欧阳明董事长打造国际化品牌企业的思路一步步完整而明晰起来。

1995年，欧阳明董事长通过成霖对美、加市场的供应分析上调整了经营策略：“绝不能仅仅定位于贴牌制造商的角色上，而是要进行沟通和服务”；

1998年，欧阳明董事长再次完善这一理念，提出“仅仅为客户提供服务还是不够的，而是需要与消费者客户建立互动性的沟通，延伸服务长度，以帮助通路商进行导购人员的培训，超市上架的管理，项目的管理，扩大消费领域等有针对性的服务，建立通路供货商对制造厂家的信任和依赖”；

1999年，成霖首度在美国推出自创品牌DANZE，在市场上获得巨大成功。新品牌DANZE的成功完全得益于成霖数年来在美国市场上所积累的市场经验，从而一开始就给予它精确的定位，这种单价略高，而紧随时尚前沿，反映都会生活形态，流行造型的水龙头，填补了通路商生产线的薄弱环节，在美国各主要城市一炮打响，成为年青设计师们追求时尚的重要选择。从而显示了成霖在市场运作方面的实力。

2002年，成霖收购了在美国具有80年悠久文化历史的GERBER品牌，其时GERBER品牌由于运作者的某些决策失误，使得市场销售份额渐渐弱化，GERBER的经营者目睹了欧阳明董事长在美国市场上的成功表现，主动找到欧阳明董事长希望他能够挽回GERBER日渐下滑的态势。

事实上，对美国文化和市场有着深刻了解的欧阳明董事长对GERBER这个品牌并不陌生，他知道，作为一个拥有80年历史的传统品牌，GERBER在纽约，芝加哥、亚特兰大、拉斯韦加斯等著名城市曾经获得了很高的市占率，每年拥有1.2亿美元的销售额和一大批忠诚的客户。在美国消费者眼中GERBER品牌不单单代表着一种优秀的生产品质，一套完善的服务体系，更代表着美国80年的文化，使它成为一种传统文化的象征。美国人是极为看重这种文化的——当年可口可乐公司为了与对手百事可乐竞争，曾耗巨资意图改良可口可乐的生产配方，但最终因为打破了品牌本身对美国传统文化的象征意义而遭到了消费者的反对，不得不用回以前的配方。因此欧阳明董事长坚信，GERBER品牌的危机仅仅来自于经营上的暂时受挫，它始终都是一个闪光的名字。尤其是GERBER的经营涵盖了卫生洁具，脸盆，坐厕，水龙头，浴缸等整个卫生间的产品，恰合了成霖进军卫浴领域的决心，欧阳明董事长欣然应允。

此举不但拯救了一个80年历史的传统品牌，同时也赢得了同业企业的赞赏，毕竟，在很多发达国家屡屡为中国卫浴行业出口设置障碍，使得不少企业不得不采取“曲线救国”，以牺牲价格获得“市场准入证”的同时，欧阳明董事长显然为业界进入美国市场开辟了一条新路。四维瓷业陈宗云董事长就曾经高度评价了这一行为，指出：“成霖购买了美国的卫浴企业，虽然仍然沿用从前的品牌，适销从前的通路，但股东已是中国人，头发、眼睛全都变了，这种方法更贴近于市场。”而对于成霖来说，他最大的赢面则是，接手GERBER，成为他顺利高起点进入卫浴生产领域的关键一步。

与此同时，为了规避GERBER在美国生产的高昂的成本和管理费用，发挥中国内地的制造优势，欧阳明董事长同年顺利控股山东美林，从而完成了其对GERBER品牌运作的规划。

欧阳明董事长说，品牌并非一朝一夕可以炼就，DANZE缘起于利基市场，属于新兴市场的代表，而GERBER则是80年主流市场的象征，是对前一市场的有力补充，而如何让老品牌赋予新意，是对成霖的挑战。历史性的老品牌经历了时间的沉淀，总是四平八稳，更关注于对品质的保障和风格的延续，因而此举动作虽大，却是十分稳健的一步。

对于GERBER、成霖、美林的整合，欧阳明董事长说，如何使之前不同的企业融入同样的文化和经营模式是一种新的挑战，但成霖对此充满信心，因为成霖是国际化的公司，有着和成熟的管理模式和流程，有着国际化的企业文化和多元化的前瞻思维，可谓与GERBER的文化系出同源，而美林优秀的原高层管理人员和与成霖相似的企业文化，使得这种融合臻于完美。

“三关怀”与“三坚持”

“三关怀”与“三坚持”是成霖企业文化体系的重要构成部分。所谓“三关怀”是指关怀客户、关怀成员、关怀社会；“三坚持”则意谓坚持质量优先、坚持创新发展、坚持实在做事。成霖对客户、员工和社会发自内心的关怀体现出一个企业最崇高的道德风尚，赢得了公众的认同，使得八方之能士悉力归属。而成霖在关怀之上所提出的三个坚持，又对自身的企业行为起到了良好的导向和约束作用，二者交相辉映，秩序井然，形成了成霖坚毅而不失温情的企业性格。

然而，任何完美体系的建立都决非一帆风顺，一成不变，而总是要经历一些风风雨雨才能够日臻成熟。这在成霖企业文化的推演中得到了充分的映证。

一个好的团队，就像是一个和谐的家庭，在成霖，就处处浸润着这种温暖。

坚持原则：蚂蚁对抗大象

道德品质是欧阳明董事长选择人才的首要标准，而同样，企业的社会责任也是欧阳明董事长在经营中始终坚持的东西。就在欧阳明董事长刚刚创业不久，经历了这样一件事情：1981年，美国一大集团公司一纸诉状，告台湾七家公司涉嫌侵害单把调温水龙头的知识产权，发禁止令禁止亚洲企业销售这种产品至美国市场。在这被起诉的七家企业中有六家都是名重当时的工厂，只有成霖是刚入门的贸易商。可惜的是，那六家集团畏惧美国该集团，违心承认错误，请求和解。

其实在这场官司中成霖将会是最小的输家，因为水龙头在成霖当时的整个业务中所占比例不过1/6,分摊到美国市场就是更显得微不足道。但是，除了成霖，没有任何一个企业愿意站出来得罪这家美国企业。

事实上，成霖所销售的这种产品并未构成侵权，美国之所以如此，是为了阻止台湾水龙头进入美国市场。欧阳明董事长敏锐地意识到，这一举措将直接影响到今后整个水龙头业进军美国市场的待遇。因此，他义无反顾地决定，把这场官司打到底。两年后，终于在1983年2月，美国芝加哥地方法院宣判“成霖并无侵权之情势”，成霖胜诉。

欧阳明董事长清楚地记得，当判决一锤定音，双方按法律要求在此基础上寻求和解时，欧阳明董事长来到了对方气势宏伟的律师事务所大会议室。会议桌上对面坐了二十多个人，除了该集团的副总外，都是对方的律师，而欧阳明董事长则只有一名律师和他两个人坐在桌子的另一端，形成了鲜明的对比。但在欧阳明董事长正义凛然而彬彬有礼的气度下，对方并未能赢得心理上的优势。

双方协议签字时，双方律师退下来。这时，在会议桌的那一端，美方集团副总操着浓厚的美国底特律口音问欧阳明董事长，你累了吗？美国人的发问是企图令欧阳明董事长感到挫败，因为他知道成霖是在倾尽全力地打这场官司，在他看来，欧阳明董事长此举实在很不值得。但欧阳明董事长微微一笑，道：“是的，但我们赢了！”

美国人听完后脸色铁青，此后双方一言不发各自离开。

这一战，可谓意义非同凡响，因为正是由于本案成霖的据理力争，美国推翻了销售单把水龙头的禁止令。让成霖合法地销售水龙头到美国，使得整个亚洲同行得益，能够通过正常渠道合法经营水龙头贸易。

可想而知，如果美国发了禁止令，则整个亚洲及北美水龙头产业历史都要改写了。

由于这场诉讼双方实力悬殊，台湾《经济日报》当时用“蚂蚁对抗大象”为题来形容这个案例，形象地说明了当时在双方实力相当悬殊的情况下，成霖战胜了远强于自己的对手，创造了奇迹。

作为一个全球化经营的品牌为目标的企业，欧阳明董事长始终贯彻着他“专业方面必须有所建树”，逆水行舟，不进则退的思想，不断引领着成霖团队向技术的至高点进发。成霖，也正在成为世界卫浴行业重要的研发基地。

成霖拥有世界水龙头行业设施最完备、技术最先进之一的实验室，引进了多台先进的试验设备进行产品质量检验，如原子吸收光谱仪、电镀膜厚测定仪、HACH测定仪、分光测定仪等试验设备均达到了国际先进水平，为公司产品的优质和科技的领先奠定了坚实的基础。

成霖还是全球最大的具备从研发、模具、铸造到机加工、电镀、组装的垂直整合能力的水龙头生产企业之一，在这一完整流程中的各个环节，成霖都拥有世界领先的技术、工艺和设备，如铜合金重力铸造设备、CNC模具加工技术、CNC柔性生产线加工技术、高集成化大批量产品加工技术、自动给汤设备技术、真空镀膜(PVD)设备技术、全自动电镀技术等等。使企业在生产上实现了智能化、高效率、高精度、安全、环保等高目标，同时使企业在生产成本控制、质量控制等诸多方面牢牢的占据了国内外同行业的领先地位。

永远不言成功

冲破地域品牌的局限，塑造一个具有全球影响力的跨国公司，并保持基业长青。这大约是任何一个制造企业的终极梦想。

欧阳明董事长正极力地将成霖向这条路上推进。他深知，道路既远且长，要面对着形形色色的困难和竞争对手。欧阳明董事长表示，成霖将通过行业有针对性的整合，和某些领域尤其是尖端技术的合作，加强成霖的综合竞争实力，把成霖的品牌打造成全球性的国际品牌。

他自信地的说者，成霖的优势是一种绵里藏针的综合优势，也许从分解的角度上来看，成霖并未在哪一方面表现得尤其突出，而最难得的是，它在每一个方面都很严格的要求和出色表现，使得其最终形成了无迹可寻却又无处不在的竞争力。