拉尔斯·裴德生-瑞典山特维克集团全球总裁介绍

人物小结:

拉尔斯·裴德生，财富500强——瑞典山特维克集团的全球总裁。1954年出生的他于1979年起加入山特维克集团，并担任山特维克钢材研究中 的研究工程师。在此后长达30年的职业生涯中，他先后被任命为山特维克可乐满的车刀产品部开发工程师、车刀产品开发经理、可乐满执行副总裁、集团刀具总裁兼可乐满总裁、集团执行副总裁和特殊材料总裁等职。期间，裴德生于1986年获山特维克Wilhelm Haglund年度产品开发奖。

自2002年后，他出任山特维克集团总裁一职。毕业于Uppsala大学的裴德生曾获得应用物理学和材料技术专业理学硕士学位。平时，他爱好航空史、文学、户外运动和飞钓等。

从工程师到CEO：

在采访之前，记者曾从山特维克一位内部员工处听到这样一个典故：作为他们的老板，裴德生掌握了极为丰富的刀具知识，且每次一谈到刀具就精神健旺、滔滔不绝。而另一位山特维克刀具公司的总裁同样是个对刀具了如指掌的专家。某种程度上，这两人加在一起几乎就代表了这个星球上刀具领域知识的全部。但也正因如此，每次公司在安排出差时从不把他们放在同一个航班上——因为一旦这两位坐在一起就会“狂侃”刀具，就此聊得没完没了。

尽管这一说法颇有夸张，但至少表明，裴德生在专业性方面称得上无可挑剔。和山特维克百年历史上的无数先贤一样，他也是在这家企业一呆数十年，经历了各个岗位的专业历练，最终脱颖而出，接下“掌门”令符。

1979年，裴德生首次加入山特维克，当时担任的只是钢材研究中心的研究工程师。在长达30年的职业生涯中，他从事过从研发到市场再到生产的各个岗位，而令他印象最深刻的莫过于他率领的团队历经15年开发出了一个全新的产品——可乐满CAPTO。

今天，可乐满CAPTO在世界工业机床领域几乎已无人不知，但在十余年前推向市场之初，它给整个行业带来的改变却是革命性的。作为一种高效能的模块化刀具系统，一旦机床集成了可乐满CAPTO就意味着不管是什么应用和类型的机床都只需要一种刀柄。这也意味着刀具能够在不同类型的机床之间转换，既减少了刀具库存，更大大提高了生产效率。

“这一产品从研发到推向市场，直至真正获得应用确实花了很长很长时间，但最终证明，它的确为客户显著提高了生产率。从长远来看，这将对整个市场带来相当大的作用。”

裴德生告诉记者，他和他率领的小组在一起研发该产品的过程中经历了非常繁琐和困难的阶段，并花费了相当长时间。正是出于这一点，即便已升任全球总裁的他，至今仍对多年前的这一发明引以为荣。

当然，这并非是裴德生升任“掌门”的唯一理由。事实上，当他进入公司管理层后，他还给山特维克整个集团带来了一个更重要的发展趋势——全球化。这是公司能多年跻身财富500强之列的重要因子。

“在我任职期间，我们渐渐使这个公司变成了一个更全球化的公司，也使公司在世界各地的管理者有了一个更好的全球化沟通。而近年来，我们还渐渐把重点从放在产品的生产上变为和客户的合作上。”裴德生说。

据他介绍，山特维克目前在全球采取的是直接销售的方式，而不采用其他间接方式。公司销售人员经常拜访客户，有时是每天都去，甚至可能会和客户一起在厂房里工作，并直接与他们进行技术等方面问题的沟通。

“例如，在矿山机械方面，我们不光卖机器，还要进行产品和机器的培训，我们把很大的精力放在使客户更好地了解自己上面。这样，客户可以更了解他们的需求，我们也能知道怎样帮助他们及今后的发展方向。”裴德生道出山特维克成功的秘诀之一。

数据显示，去年山特维克在全球的销售额是860亿瑞典克朗，而其中矿山机械板块的销售额为340亿瑞典克朗，差不多占到40%。

迎接金融危机“挑战”：

无论是在担任工程师期间，还是在升任管理层之后，裴德生始终都在接受一个个挑战。在他看来，山特维克对他的重要意义就在于不断有新的挑战出现。

此前，他曾遭遇过的一个重大挑战，就是对集团业务进行重新定位和整合，后者决定着山特维克未来的走向和气运。而这其中，关键一步就是将原先山特维克手工工具公司的资产出售掉，因为这部分业务和山特维克规划中的理念越来越远，并且他们在这一部分的业务上也越来越缺乏比较优势。

从运营重点集中于高品质、高附加值产品的理念出发，目前山特维克确立了刀具、矿山工程机械和材料技术这三大业务领域。其中，材料技术板块最先形成，迄今已有差不多150年历史。矿山工程机械板块则是公司1997年建立起来的，源于当时他们所做的一个重大决策——收购汤姆洛克（Tamrock）公司。刀具板块则一开始主要是可乐满品牌。此后，山特维克又持续收购了几个其他品牌，使之组成公司在刀具方面的业务领域。

经过多年磨合，公司的业务框架如今已大体成型，但裴德生在今年却又面临一个新的更为棘手的挑战：全球金融危机。就在我们采访山特维克之前不久，雷曼兄弟宣布破产，美林证券则被收购，始于美国的金融海啸正席卷欧洲。作为欧洲最大的工业集团之一，山特维克是否会受到拖累？

“直到目前为止，我们还未看到任何影响。金融危机仍有增长的趋势，未来会发生什么谁也不能预计。我估计会有一定影响。很不幸，金融危机对我们所有的人都会有影响。”裴德生说。

他同时认为，山特维克和一些美国大公司相比，区别在于后者有一部分是提供金融服务的，而这是山特维克所没有的，因此受影响会相对小。尽管如此，由于全球任何公司都会直接或间接地被金融风波所牵扯，如果山特维克的客户遭遇冲击，则山特维克自身也可能受到间接影响。

他向记者坦言，的确也为这个事情担心过。“我们一开始就担心美国的金融危机会蔓延到欧洲，但现在已经影响了。目前，我们担心的是不知道危机会怎样影响亚洲和中国。另外，我最担心的就是金融危机会影响到我们的客户，这会使他们没有足够的资金，导致他们可能在购买山特维克产品时遇到一定困难。”在专访中，裴德生不下三次提到这一担心。

但裴德生并不对近期剧烈动荡的股票市场投入太多关注。“股价总是涨涨跌跌的，不用费太多精力在这方面。从长远来看，我们的发展仍会是好的。”

值得注意的是，在风雨飘摇的信贷市场，不少工业企业都深受资金链紧张的困扰，而山特维克似乎是个例外。

“目前来看，我们的资金没有任何问题。另外，我们一直和欧洲银行有密切的合作，也保持很好的关系，所以对山特维克来说贷款也不存在什么问题。”裴德生表示，很多欧洲的银行都会遇到和美国同样的问题，但欧洲最重要的银行（欧洲中央银行）是不会倒闭的。

另一方面，金融危机对很多企业来说也是一次低成本对外收购并扩张业务的好机会。不过，裴德生表示，“我们一贯的收购战略是选择符合山特维克业务领域的一些公司。现在收购的一个优势是所需的资金少了，但收购的数量是不会因为这个而增加的。”

中国可能成为公司最大的市场：

在采访中，裴德生也多次就中国是否受到金融危机的影响表示关切。对山特维克来说，中国无疑是公司未来的一个战略重心。

早在1985年，山特维克就来到中国。2007年，山特维克中国公司的销售额达到38亿人民币，拥有员工1400多人、25个办事处和7个生产基地。按照目前的发展态势，中国有潜力成为山特维克面对的最大市场之一。

“我觉得我们在中国市场上应具有领先的地位，这非常重要，和我们全球都要有同样一个领先地位的重要性是一致的。”裴德生表示，“中国的发展特别快，山特维克的发展也很快，我们希望在中国的发展比中国自身的发展还要再快一步。此外，我们还要不断帮助中国企业发展，让他们成为在全球更有竞争力的公司。”

据他介绍，山特维克目前并未对中国市场设置固定的指标，考虑更多的是如何满足中国的需求。如中国煤矿近几年发展非常快，且煤的价格越来越高，但煤矿发生的事故也很多，“因此，我们第一考虑的就是安全问题。目前中国一些小煤矿已渐渐关掉了，这是一个好现象。”

在裴德生看来，山特维克寻求的重点并不是卖多少产品，而是希望中国的煤矿能够用上更好和更安全的矿山机械。

另据裴德生透露，山特维克还在中国有收购计划，“不仅在中国，我们在全球都不断在持续我们的收购，一直在寻找更好的公司。”

不经意间，裴德生道出了公司业绩之所以在近年来蒸蒸日上的一个重要因素：即成功的收购整合。一直以来，山特维克都是通过有机增长和并购实现其业务拓展。而后者又是山特维克巩固其领先地位的重要途径之一。

自1996年起，该集团并购的公司达到50家。从2006年到2007年初，公司先后并购了8家企业，使得集团的年销售额增加了25亿瑞典克朗，集团员工人数增加了1400人。这些公司为山特维克刀具、材料技术和矿山机械工程三大板块带来了在材料和应用方面的新知识，并让山特维克开发了新的业务领域，即勘探钻井。

“新并购的公司将在我们现有的业务活动中扮演积极角色，加强我们三个业务领域的实力，并巩固我们的市场地位。我们还可能会进行相关业务领域的并购，但是所有并购所涉及的业务领域都是我们有竞争力的领域。”裴德生说。

不过，由于涉及到能源和装备制造这样一些重要的战略行业，外资在中国的收购并不都是一帆风顺的。此前，凯雷收购徐工失败就是前车之鉴。

对此，裴德生表示，“在中国，山特维克到目前为止还未面对过这样的问题。但在其他国家会碰到类似的。以前在遭遇这样的情况后，我们的做法是和对方进行公开对话，与该国政府和企业用公开对话来显示我们的诚意。此外，我们还要告诉对方我们能做到什么，及我们以前在各个国家所拥有的良好记录。”

“在中国的这几年，我们得到当地政府、员工和客户的认同。我们所带来的在环境、员工，合作伙伴和职业道德操守等方面的公开公平共同理念，同样也被各方所接受和欣赏。”裴德生说。

事实上，裴德生对中国市场一直重视有加。早在1992年，他就第一次来到中国。此后，他又先后多次到访。在他记忆中，第一次去中国时印象最深刻的莫过于看到很多自行车，却没有多少汽车。但如今，他发现中国的汽车已多了很多。

“当然，车的变化很容易看，关键还在于人的变化。我发现过去十多年里中国人也有很大的变化，表现在思维和理念上都更加开放。我记得第一次去中国时，有很多人是等我给他们下命令，但现在他们都有自己的主意和建议，可以自己做决定。”裴德生相信这种改变对山特维克很重要，也正好和公司理念相一致。山特维克希望有更多这样的员工，可以自主创新并提出更好的建议和解决方案。

此外，裴德生对中国传统文化也非常喜爱。山特维克某内部人士曾向本报记者谈到一个颇有意思的细节：前不久，公司把全球董事会放到中国召开。会议结束后，裴德生就带着一批高层逛秀水街。在这条闻名中外的小街上，这些财富500强的大佬们兴奋得就如孩童一般。当时，他们一起看中了一条颇具中国传统特色的项链。结果，回到瑞典后的第二天，山特维肯小镇上的女士们就都戴着条同样的项链出现在街头巷尾……

激励创新的企业文化：

在谈到中国过去十几年中的巨大变化时，裴德生曾对中国人变得更有主动性、思维更开放大加赞赏。而事实上，山特维克一直以来就在营造这样一种鼓励员工主动创新的企业文化。

“文化对一个公司很重要。我们公司有多种不同的文化，在中国有接近中国的企业文化，在日本有日本式的。但就全球来说，我们有一种共同的理念是不能改变的，首先就是开阔的心态。”裴德生指出，山特维克员工都有开阔的心态，任何人都可以提任何不同的意见和问题。

“我们所做的就是尽力去直接沟通，并力求这种沟通是全球性的，其中的渠道之一就是每季度在内部网上作介绍。此外，我们还有一个特殊的理念，就是不去命令员工做什么，而是让所有人一起想办法。通常，对员工所提出的建议，我们都尽力帮助他们实现。我们发现，这些好的建议如果来自员工自己的话，再加上我们的支持，他们会更有积极性把建议变为现实。”裴德生说。

而山特维克第二个重要的企业文化就是公平竞争。“它是我们行为守则的代名词，一部分是指我们进行商业交易时的公平，另一方面就是我们所有的员工都得到公平的对待。最后，我们也追求生产效率的提升。”

值得注意的是，对于有能力创新并让公司生产率得到提升的员工，山特维克会有一些特殊的奖励——如一年一度的WH奖章就是其中最重要的一种。自1986年以来，山特维克集团每年向一位或几位员工颁发Wilhelm Haglund（缩写为“WH”）奖章。该奖章以山特维克集团董事总经理Wilhelm Haglund的名字命名。这位传奇式的人物为山特维克集团今天在硬质材料领域的成功奠定了基础。

据裴德生介绍，颁发该奖章的主要目的是为了肯定员工为山特维克所作的贡献，这些贡献可能对集团具有重要的商业价值或促进更多的就业。该奖项主要授予在开发能够给集团带来有较高增值潜力的产品方面做出杰出贡献的员工。获奖的员工可以获得一个18克拉的黄金奖章、一本证书以及考察机会。奖章的评委会由集团首席执行官、工会代表和了解集团业务的相关人员组成。所有山特维克的员工都均可能获得奖章，同时所有员工均有权进行提名。

此外，如果某一员工研发出的产品申请到专利，首先就有一笔资金将专利做成产品并推销到市场上。待产品真正获得应用之后，研发人员又可获得一笔资金作为奖励。

“最重要的是，我们每个工作人员都已在思维中注入了这一理念。对山特维克的发展来说，研发创新就是最重要的基石。因此，我们每个人都在做这方面的工作。”裴德生说。

他同时把吸收人才视为自己最大的挑战之一。“我是一个喜欢挑战的人。我最大的挑战就是如何吸收更多好的员工并为我的每一位员工订制更合适的培训计划。此外，公司越来越大，我们希望所有的员工能更好合作，就像一个团队，拥有团队精神。目前，我们公司下面有三大业务板块，而再细分的话有18个产品领域。要使这么多领域（的员工）有同一个目标，工作起来像一个整体——这是一个很大的挑战。”裴德生对记者说。

颇富意味的是，喜欢挑战的裴德生即便在休假期间选择的户外活动也是极富挑战性的狩猎。每逢捕猎季节，他都会换上猎装、提着猎枪，成为一名具有专业水准的“猎鹿人”。

“我加入了一支狩猎队，每年差不多打10-12头鹿。去年，我自己就射了两头。”裴德生一直保持着的专注和严肃神情在谈到这一个人爱好时被打散了，他终于露出轻松的微笑，“我们瑞典每年要打10万头鹿，这个对我们非常重要，因为要控制鹿的繁殖量。”

某种意义上，裴德生率领山特维克在全世界的兼购整合、“攻城拔寨”也是在猎取一头头更肥更壮的“鹿”。就在山特维克“猎鹿”的同时，企业获得了长足发展，员工赢得了自我实现，人类的工业文明也从中深受其益，而这正是“猎鹿人”裴德生的成功之处。