株硬刀具品牌董事长杨伯华访谈

转换机制让企业面貌一新

“改革是实现企业做强做大的内在动力。”杨伯华说，他成功的第一步就是结合企业实际，大刀阔斧地推进了公司内部改革。

在株硬，真正做到了人员能升能降，工资能升能降。全公司实行竞争择优上岗、末位淘汰的动态用工机制，严格按劳动合同用工，对考核不合格的解除劳动合同。进入控股子公司的人员，实行谁用工，与谁签定劳动合同的办法，本部员工从1999年的7215人减少到现在的5788人；而且打破干部终身制，全面推行任期合同管理，根据业绩考核聘免中层管理人员；严格控制中层管理人员编制，集团直管的中层管理人员由1998年的162人精减到70人。机关部门由原来的17个精减到13个，机关工作人员由1999年的516人精减到156人。

株硬的分配制度对于肯干的、有真才实学的员工极具吸引力。他们推行了岗位工薪制、经济责任制，凭实绩分配。同样是二级单位的正职，岗位工资相差1万多元；对销售人员实行销售业绩与工资、费用挂钩的办法，业务员的收入相差约8万元；对中层管理人员实行目标风险收入分配，上不封顶，下不保底，同级管理人员的收入相差约10万元；对科研人员实行科研项目招标制和课题责任制，项目完成后除兑现标的外，还可以参与三年效益提成。

企业最重要的因素是人的因素。通过改制，株硬彻底打破了老国企的窠臼，充分调动了员工，特别是企业优秀人才的积极性，株硬的发展由此有了源动力。

以科技创新占领市场

杨伯华认为，一个企业要在激烈的市场竞争中取胜，唯一的途径是增强科技创新能力，不断提升企业的核心竞争力。

这几年，他一直把科技创新作为公司的头等大事来抓，全力实施科技创新战略。株硬现在形成了“一个主体三个层面”的科研开发体系，即以集团公司技术中心为主体，形成集团公司、事业部、生产厂三个研发层面，明确各个层面的研发重点。

技术创新投入也从以前占销售收入的1%提高到5%，新产品投放市场新增销售收入已占到总销售收入的25%以上。

公司还以调整产品结构为主线，实施大规模的技术改造，“十五”以来，累计投入资金近10亿元，重点建设了以金属切削工具为主的钻石工业园、以钨冶炼为主的郴州钨制品有限公司和以印刷电路板微钻为主的深圳金洲科技园。同时组织实施了钨钼、钽铌和硬质合金老系统等10余项技术改造。一批产品的生产技术达到或接近当代国际先进水平。“钻石牌”被评为中国驰名商标，“钻石牌”硬质合金荣获“中国名牌”。

做强做大走出国门

杨伯华着眼全球经济一体化的趋势，积极稳妥地推进经营国际化战略。他在本部推行事业部体制，并赋予事业部产、供、销等一系列权利，可以独立地对外经营；实施销售阵地前移，国内设有北京、南京等9个商务办事处，为客户提供全面便捷的服务。另外还设立了美国、香港、德国三个销售公司，进出口总额逾8000万美元。他还着手建立大营销格局，在规范管理进出口公司出口业务的同时，强化集团公司各个层面的服务功能，全方位服务外贸出口。

走出去，为株硬赢得了最多的市场空间。

杨伯华的管理经：严实结合

杨伯华的副手们都说，杨总管理真是严。但是严格的管理为株硬赢得了更多的机会。

他针对过去劳动纪律管理不严，执行不力的问题，重新修订下发了《关于进一步加强劳动纪律管理的规定》，加大违规查处力度。针对多年来二级单位“小金库”屡禁不止的问题，他一方面采取严厉的惩治措施，对不上缴“小金库”资金的单位主要领导就地免职；对直接责任人作下岗处理。另一方面，实行“开渠放水”政策，允许各单位在工资总额的1%以内提取活动费用。

他“严”字当头，“严”、“实”结合的管理风格加上健全的规章制度使公司各项管理工作走上了科学合理、规范有序的轨道，公司顺利通过质量、职业健康安全和环境管理三大体系认证。

有了好的领头人，株硬连年上台阶，1999年，杨伯华担任厂长的第一年，公司完成销售收入6.9亿元，出口创汇2926万美元，实现利润3526万元，同比分别增长13.8%、13.3%和189.5%，一举扭转企业连续四年经济效益滑坡的被动局面。2002年，公司销售收入跃上10亿元台阶，结束了企业销售收入连续10年在7亿元左右徘徊的局面。从1999年到2003年的五年间，销售收入年均增长37.38%，利润年均增长38%。2004年，公司克服了原辅材料价格飞涨、原料供应紧张、资金运作艰难、产能不足等诸多困难，生产经营又一次取得了较好成绩。集团预计完成销售收入21亿元，同比增长20%;实现利润7000万元,同比增长14.94%。由于行业的龙头优势和高成长性，公司被湖南省确定为推进工业化进程的“标志性工程”企业。