立邦乳胶漆品牌集团CEO黄守金访谈：立邦品牌价值推动集团成长

立邦在除中国之外的其他国家，有没有电子商务销售的形式？目前在中国电子商务发展目前在立邦情况进展如何？

黄守金：首先从立时集团看整个电子商务(EC)，中国相较来讲占领先的地位，立邦中国在电子商务的运作是比较集团内其它市场成熟。在电子商务的运作中，对立邦来讲很重要是能够把控品牌的价值，因为我们认为对客户的承诺、对消费者的承诺非常重要。立邦非常在意的是，我们能够把控整个产品的品质，以及对于消费者的服务品质。

电商成功运作的模式，我们未来在集团内部是要分享给其他国家，为此立时集团有一个管理的策略，叫做”一拉一”(one pull one)。整个立时集团在亚洲区分布了15个国家，刚刚提到在中国成功的电子商务模式，其实在集团内部，我们鼓励分享给其他区域作为参考。因为”一拉一”是好的概念，能够透过一个传一个，让更多人一起来分享，实践这些好的主意想法。电子商务目前马来西亚跟印度都在参考中国的运作模式，实施当中。当然印度在实施上可能会有一些网络基础建设的限制问题，不一定能够像中国这样的顺利，但会因地制宜。明年的时候预计在整个亚洲区，除了中国以外的电子商务会有更大的进展与成就，很期待大家明年能够更多的关注立时集团。至于立邦中国网络旗舰店，由于网络环境非常活跃，如果在中国我们都能够成功做到这样电商经营，这个成功的模式，就可以复制到亚洲区的15个国家。

我这边很快的给大家介绍一下立邦中国的电子商务，立邦是在2010年10月份的时候开始去建构立邦中国网络的商店，这个商店在2010年10月的时候，我们在淘宝旗舰店（现名天猫商城），以及立邦官方网站同时建立，我们主要的运营模式他并不是一个所谓立邦公司直营的模式，其实是一个架构平台的模式，这个平台是为我们经销商去建立服务平台。也就是我们这个网店所有商店的运营，其实是他透过网店销售之后，是由各区，因为其实涂料还是需要有民生的服务，不管是在色彩，或者说运送上面，所以是由我们全中国一千六百多个个经销商去承接这个单子之后，去做这样的运送。这也就是为什么我们在前面提到了，我们可以在这样的网络里头，在24小时内可以把我们消费者所需要的涂料，每一桶的油漆送到消费者的手上。

在2012年看的话，我们其实有一个非常惊喜的数字跟大家分享，到目前为止我们已经超过三千万的销售额了，我们预估在今年年底之前能够突破五千到六千万。这个仅仅是我们在天猫旗舰店，在淘宝上，现在名称讲是天猫的旗舰店。我们希望我们未来在中国网络的商店，其实还是作为我们经销商的服务平台，除了这个以外我们也会希望他是能够朝更多元的平台去发展，为我们创造更多机会。所以不管是你们刚刚提到的京东商城，或者是像新浪，或者甚至是手机平台的销售，未来都是在我们考虑计划中进行的。

每个区域市场都有自己的优势，您也谈到了在泰国可能是工业做的比较好，在中国是建筑比较好。立时集团是如何整合区域优势来促进集团和发展，通过市场如何推动立时集团本身的创新和发展？

黄守金：立时集团在15个国家，有15000个员工，30个以上的生产基地。我们年度创造的营业额大约是28亿美元，来自于建筑涂料及工业涂料。每个市场建筑跟工业涂料营业占比不同，各地有各地的优势。立时集团的管理模式是希望每个人都能够按照当地的工作习惯，有更好的表现，尊重当地的管理模式跟工作的习惯。所以我们相信每个人都可以在有好表现的时候可以互相学习跟观摩，并且成长。

立时集团特别注重是运营能够＂聚焦＂（focus），第一个聚集在油漆和涂料行业，立时集团不会做其他的产品。第二个是我们专注在亚洲市场，不会去到欧洲，或者其他区域市场来经营。第三特别提到在中国的市场我们已经实施了＂分社＂的计划，过去立邦中国是一个完整的事业体，去年我们成功进行了＂分社＂计划，将IU工业涂料分出来，负责汽车涂料、工业用涂料以及粉末。车用工业用，或者粉末都是一个小的市场区隔。每一个市场区隔都非常不同，包括客户的需求不同，对于产品的要求也不同，对于渠道的要求也不同，通过这样的细化，可以更专注的运作。

我们发现每一个小的单位成长的时候，整体就会有更大的成长。因为团队可以很专注在这个小的事业体里面，带给客户更高的客户满意度，提供客户更高的价值。因为专注聚集，我们可以对客户的需求更关注，与客户更密切的互动，创造了整体运营显著的成长。

这样成功的结果，＂分社＂计划也推展到泰国、印度这些市场占比比较高的区域。整个来讲，我们在专注这件事情上面发现，我们可以通过不同的区域来整合各自的优势，但是我们又可以彼此在各个区域之间互相做学习。

立邦在中国电子商务的经验以及对集团在这方面的影响为何？

黄守金：中国电商的业务范围，是以建筑涂料下面的装饰漆涂料事业部的产品为主。立邦的电商模式是透过架构共同的网络平台，由经销商承接下单后的服务及产品的销售。这样的模式可以提供一个电子商务经验的传承给其它市场，但还是要透过每个区域不同的市场状况因地制宜调整。

在中国的市场，电子商务占了直接销售不到1%的比重。电子商务对于立邦和立时集团来讲是一个很特别的渠道，整个成长非常快速，但其中必须考虑每个市场里消费者对于互联网的普及程度，还有其生活习惯对电子商务的倚赖程度，如果年轻人他都不去商店购买产品的话，那么电子商务自然会成长的非常快。

企业在这个阶段不合适做电商成长的预期，但立邦现在做的是开始来建制，并做好准备。我们准备的是有这样的流程，系统，以及消费者能够进入到这个系统做消费。立邦做电子商务跟其他企业不同，我们希望确保每个电子商务发生的时候，物流跟配送、供应体系、产品、服务质量都能够经过严谨的确认，实现品牌对消费者的承诺。

同时很重要的是我们不希望因为电子商务的发展，造成我们现有渠道，经销伙伴，事业伙伴们受到利益上面，或者事业上面的影响。立邦希望建制一个互惠的服务体系，一方面透过电子商务来做business商业的销售，一方面最终的配送与服务是透过我们现有的渠道来完成，即订单在电子商务上面发生，但是整个销售的完成是由现有的经商伙伴来执行。

另外一个我们觉得电商很重要的原因是，这是一个品牌建制的过程。因为当现在电子商务非常的蓬勃发展，网络的应用很普及，如果我们想要跟年轻消费者沟通，希望在年轻消费者群当中建立我们品牌知名度的时候，我们必须走入电子商务，这是一个品牌建立的途径跟管道。

立时集团在人才的引进和培养方面是怎样计划的？

黄守金：从整个立时集团发展过程来看，当我们进入一个国家的时候，我们一次只专注经营一个国家市场。在新市场开拓的时候，我们最看中的是一个对的领导者来管理与发展这个国家跟市场。人才对立时集团来说非常重要，因为这个领导者负责这个市场人才的养成，组织的养成，能够让整个营运可以运作起来。因此对于整个市场首先我们最看中这个国家在组织上面的领导，然后他是否具备发展团队，能够让他的团队继续成长的能力。因为我过去在立时以外的集团也有很长的工作经历。人才发展上面我觉得两件事情最重要。一个是能够在自己体制内，组织内能够培养为组织所用的人才。另一个是当我们吸引外部人才进来的时候，他们能够很快的适应这个组织，也就是企业必须培养外部人才进来能够适应的环境。

创造这样的环境其实是很重要的，当我们发现好的跨领域人才的时候，要能够有好的环境吸引他们进来之后能够适应。各位可以发现，像立邦中国我们有很多来自于非涂料行业的领导者，他们可能来自于不同的领域，他们很懂得经营快销的产品，能够很快的建立新的渠道。这些来自不同领域的人才，他们具备了其他领域的经验，我们相信他们能够为立邦或者立时集团带来他们过去的经验，能够给到立时集团很大的帮助。

另外一个提到我们如何在组织内发展我们自己的人才。立时集团有很多人才培育的计划，举例来说，我们培育经理人时，期望他们能够及早为下一晋级的阶段所要面临的环境做准备。因此每一年有很多的计划，跟训练的program项目，让这些同级的经理人能够常常聚集在一起，在这个级别的时候就彼此互相认识，建立在集团内彼此的关系，并且知道，知道对方是谁，怎么工作。当他们晋升到下一个职位的时候，他们就会有很好的团队工作。

另外一个进入校园的精英计划，像中国跟马来西亚，每年可能挑选一定数量的学生，让他们先进入到立邦尝试不同部门或领域的工作，来看看他们个人的优势能够发挥在哪个角色跟职能上面。让他们有机会先在求学的阶段就知道自己的潜力，同时对于公司来讲，立邦来讲也可以有机会先比别的企业先一步选择到更好，有潜力的人才。

另外就是立时跟立邦集团都会在内部沟通的时候，让员工知道一件事情，就是公司非常看中每一位员工在职涯上的发展，也非常鼓励员工，利用这样的机会成长他们自己，发展他们自己更多的能力和成长的空间，这样他们能够跟企业，组织一同成长。在这样计划之下，我们有非常多成功的案例，在马来西亚有一位管理培训生，经过在集团内四年不同的轮岗以及不同国家的训练之后，成为孟加拉国的立邦总经理。

吴学人先生提到立邦中国没有上市的计划。从你作为职业经理人角度来看，你觉得立邦或者立时集团适合上市吗，你有没有这样方面的想法，或者有没有建议呢？

黄守金：企业运营时候的确须要资金，特别是成长中的企业；很多企业都可以用自己的盈利里赚取的现金，如果足够的时候是不需要进行上市的计划。当企业需要资金的时候，第一个会找的是银行借贷，银行借贷无法支持资金需求时，才会进行到所谓的IPO，公开发行。如果大家问到是立时集团会不会公开发行，近期来讲确定不会。但是长远来讲不知道，因为没有人可以确定。我现在能够为企业做的事，是将所有区域的运作整合到一个相同标准上面，像体制跟系统的运作，还有人才的这些发展跟培养、财务制度等。在我过去的工作经验里，是在所谓的上市公司里工作的，我非常熟悉这些对于公开发行的公司，投资人对于运营作上的要求。立时集团虽然不是一个公开发行的上市公司，但是我们用的是相同的标准来管理跟运营这家公司。我希望能够做到让这些运作很透明，并且对于社会还有投资者是一个负责的企业。

立邦在B2C市场有几乎是全效杀手锏这样的产品，但是好象在B2B领域没有一些像有名的产品。您是怎么样驱动产品创新的？另外比如说油漆市场在中国市场创新的核心点是什么，是颜色、色彩还是什么？

黄守金：在B2C的市场我们很容易用大量广告电视或者宣传的手法，让顾客知道立邦要卖什么产品，跟这些产品有什么优势。但是在B2B的市场我们不做公开的广告来做宣传，因为我们会直接跟我们的目标客户，也是B2B的客户做沟通跟销售。

举例来说立邦在汽车涂料市场有很高的市场占比，其中有一个产品叫做”3 way system”（80：19英文），它是一个特殊的涂料可以提供车用的烤漆。过去车体做烤漆时要涂三次，但是这三次都是涂完之后，进烤箱，然后再涂第二次，再进烤箱，所以是一个三次重复涂完再进烤箱的过程。立邦的涂料非常创新的是让这些车厂们，他可以直接涂完三次之后进一次烤箱。大幅节约了在两次烤箱的时间、成本与作业流程，提高生产效率。这样的产品优势与特性，我们连车主都不需要跟他沟通，因为这对于他来说不重要，反而是对于车厂来说是重要的。所以这些B2B上面产品跟技术的创新优势我们不会做广告，但是并不表示我们没有这样的领先跟创新。

另外提到一个最近的例子是实验室里的新成果＂Side Glass＂，是一种放在涂料里的配方，　因为我们做的是水性涂料，如果涂刷很厚的一层时，可以达到硬度也可以防刮，但如果弯曲一定会裂开。这个”Side Glass”技术可以放在我们现在原有的配方，可以使涂层在很薄甚至到30微米 (Micron，u)，都可以做到防刮并且弯曲不断裂。这个技术我们现在有四个专利在里面，所以这是一个对于B to B的客户来讲非常有创新，并且其他同业可能没有办法做到的。像这样领先的技术，我们并不会用广告做大肆的宣传。因此不论是B2C，或者B2B我们在技术跟差异化产品上面都是不断在研发的。

至于未来技术发展的方向，我们期望成为绿色技术的绿色企业(Green Company)，提供更多的水溶性涂料而不是油性的涂料；能够在生产的时候使用更少的资源与物料以及能源；并且这些产品都是符合环保，节能需求的。这些都是我们领先同业，一直很积极努力发展的，而且我们也希望可以用比较快的速度将他们推展，介绍到市场上面。

谈到未来3—5年发展的时候，我们看亚洲市场仍是一个成长的市场，现在全球的企业在讨论未来发展的时候，最大的议题是怎么面对现在的危机。立时集团目前正积极推动一个新的企业文化，希望能够做到精益成长(Lean for Growth)－在为既有提供客户跟股东价值的同时，我们能够减少企业内部的浪费，同时又能够以更好的运营体制来满足客户的要求。整个精益成长我们分了四个面向要达到的目标包括像稳健成长、质量优先、提升效率，以及优化收益等等。进行内部沟通的时候，我们把它建成为LG，这个＂L＂包括了Lean，也包含了一个Local的寓意。就像刚才说的整个立时集团希望每个人都能够尊重当地的工作跟文化的运作方式，我们希望每个人都能够”Act locally”, 不但尊重当地的文化跟市场的要求，知道当地的客户是谁，怎么样才能够满足客户的需求，我们相信这样才能够创造更好企业的成长。如果我们能够把这件事情做对了、把成本的结构调整对了，我们有信心未来可以跟着整个亚洲市场成长。这是第一个在未来3—5年里面很重要运营的动力。

第二个动力来自于创新的科技，创新的技术。刚才也有提到几项创新的技术，因为整个立时集团的起源就是因为我们有很好的产品。接下来我们继续会希望能够提供创新的产品，为市场带来创新的价值。目前看起来市场认可也是我们积极发展的，就是绿色科技。第三成长的动力会来自于品牌的价值，因为立邦是人们认同的品牌，无论是立邦中国，或者是立时集团希望继续维持这样的品牌资产。当我们能够把这三件事情做对的时候，我们应该可以在未来3—5年继续推动整个企业跟集团的成长。