张玉祥—南极人首创中国服装终端零售品牌之思辩

“在中国服装业漫长的发展过程中，南极人充当了一个技术创新和营销创新的实践者。”张玉祥的一句话，四两拨千斤地将南极人的过去和未来定格在“功大于过”的基调上。 这是一个普遍的道理，依靠概念创新、技术创新，很容易成就一段营销神话。然而，一个广告，一个产品，一次招商，一个形象代言人，一个高度执行力，简单的叠加模式或许在短期内可以复制，但就长远来看,“内虚”迟早会成为桌面上的问题。

危机曾经在保暖内衣行业爆发，正如张玉祥痛定思痛后的总结：那不是某个决策者、某个品牌的过失，而是粗放型的营销与管理难以适应新的市场形势，核心竞争力丧失所带来的无序状态。 作为这股大潮中分外显眼的一员，南极人近年来陆续投了3亿元的广告，究竟是不是一种浪费?张玉祥说，这是他目前一直在反思的。也许必要的投入不能少，但充分利用现有品牌资源，重新挖掘品牌背后的价值，更具现实意义。

“我们将在南极人品牌下面冠以新的素材和附缀，作为品牌的延伸。基本参照恒源祥模式，与社会联盟结合体，在生产、销售、品牌上共同合作，搞现有一条龙服装企业。以品牌知名度为中心，联合生产商、加盟商，成立互相参股、利益分享的经济体，把社会资源通过一个载体有效结合，进而逐渐放大。”

张玉祥为南极人描绘的愿景别样美丽

大内衣逐步退出时尚走向快速消费品时代,品牌发展蓝图成竹在胸，张玉祥对保暖内衣主业的把握犹如高楼上看平房：“今年，大大小小的保暖内衣企业加起来，年总产量将不低于6000万套。想在这个巨大的市场中持续赢利，必须要有精准的定位。”“品牌创新是有限的，我会适时地将目光转向营销和赢利模式的创新。”正是基于这样的观点，张玉祥在重新看待大内衣市场的格局时有了更为理的视角。他认为，随着生活水平的提高，三枪、南极人等大内衣将逐步退出时尚，从一个耐用品产业，走向消费品甚至是快速消费品产业。除了作为奢侈品的女精致内衣，其他大内衣产品将面临价格的再定位，功能日益凸显。“现在在日本买内衣比中国还便宜，因为使用周期缩短了，连男士出差都倾向于选用一次短裤。” 可以看出，张玉祥有意成为将内衣行业做出规模的探索者，“品牌商的生命在于细分，在于文化，只有变成零售商才能做出规模。”南极人营销模式的变革箭在弦上。“营销模式将以社区店作为标准，逐渐退出传统百货业。以后，买内衣就像买汽水一样，在家门口买和在市中心买是一样的，只求方便。”张玉祥清楚地知道，今后大内衣一定是以中老年和部分人群作为目标客户，时尚、感不是传统内衣所应该标榜的，便宜、方便、优质，才是长久生存的理由。

他承认在这个过程中的确走了一些弯路，现在到了该回归的时候。ZARA能否复制成功要综合多种因素,对大内衣市场的差异化定位，只是张玉祥脑海中规模化版图的一个支流。在他的名片上，记者注意到一个新的头衔：尊纺服饰发展有限公司董事长。对此，他的解释是：全面进军男装市场，推出中国服装行业第一个终端零售品牌——NNC TOWN(名品汇)，打造中国版 ZAKA。据记者了解，中国服装企业有意模仿ZARA者蜂拥，南极人在其中到底有几分胜算实难推测。然而相对于其他品牌的“差距论”，张玉祥对目标参照系的了如指掌，的确让记者收回了不少疑虑。“ZARA、H&M、GAP用10～30年时间，走完了ARNIANI、LV等100多年的历程，持续赢利能力远远超过我们行业的平均水平，纷纷成为世界各国著名商学院教科书式的案例。他们不仅是服装的生产商、品牌商，更是服装的零售商。”在张玉祥看来，零售商存在的理由，就是购进的应有尽有。“国美的优势不仅在于价格，最重要的是让消费者花同样的时间可以看到同样产品在30个品牌间的比较。因为时间对于消费者也意味着金钱。”

他说，对ZARA的研究已有3年之久，了解越深越能感到，它的模式从本质上颠覆了中国服装的诸多壁垒，比如产业规模与产业资本投入呈反比，产业规模和人力资源呈反比等等。这些又进一步促使他对时尚的定义，设计师的功能，以及产业链和营销模式等宏观概念形成了独到见解。被问及中国版ZARA成功的秘芨，他的回答一如既往的果决：“研发学美国，管理学日本，团队学韩国，标准学欧洲，在这里全部都适用，只要坚持营销本土化。”他坚信，ZARA能否复制成功，是资源的整合，理念的创新，国际化人才和本土人才的嫁接等多种因素综合提升的结果。而这也正是南极人大刀阔斧地施行系统转型的核心所在。“我对成功的理解是：前有综合的理，后有中国式的感。”张玉祥的这句话，既是他对未来事业的箴言，同样也是对自我格的真实写照。