郑晓利-东莞市华美乐建材超市有限公司董事长介绍

郑晓利简介:

独霸一方，偏师问鼎

与其他国内建材商不一样，华美乐刚进入建材行业就决定从大型连锁超市做起，而且一开始就把目光锁定在东莞的行业龙头。

当时，华美乐的创立者郑晓利已经从事建材生产10余年，他看到，在国内市场，无论是建材批发市场、建材直销商场、建材一条街，还是摊位式销售，在整体上都非常落后。1999年首家国际建材连锁超市，英国的百安居在上海开出了第一家连锁店，随后，好百年、欧培德纷纷布局中国，从抢占滩头阵地到向沿海和内地发展，并带来了一站购齐、DIY、统一采购、统一经营、统一管理、统一服务，实现连锁经营，形成超大规模等许多新的经营理念，东方家园、好美家等本土建材超市也开始崛起。

郑晓利敏锐地看到，连锁超市必然在未来几年成为主流，此后，郑晓利加强了对建材市场的研究。2000年，郑晓利在清华大学攻读MBA时，经常到一些国际巨头在北京开设的建材连锁超市转悠，暗中学习，并有意结识行业人士，后来创立华美乐时，很多骨干人士就是当时从北京带回来的。

从北京回来以后，郑晓利就决意开办建材超市，但是，到底在哪里开，如何开，却颇费踌躇，郑晓利经过多方考察，最后决定从东莞开始创业。

郑晓利的灵感，得宜于工作之余对史书的喜好。他发现像商朝、周朝、清朝等朝代，其创立者都曾经是前朝的地方势力，属于“偏师”，但是最后都偏师问鼎，取而代之。郑晓利受此影响，放弃深圳、广州等当时人们认为的热门城市，选择东莞等珠三角经济发达的中等城市作为突破口，以“突围中小城市、抢占大市场”为市场战略，避开洋建材超市巨头进军大城市的强势锋芒，抢滩市场消费潜力巨大的经济发达的中等城市，在洋超市还未来得及进军中小城市前，抓紧这一空档做大做强。

华美乐在东莞立足时，国际性巨头在省会城市还未完成扩张，尚无精力关注地级市场。华美乐第一家进入东莞，获得了先入优势，开业一年来，华美乐仍然是东莞惟一的一家连锁超市，可以拿到第一手货，华美乐因此得以独霸东莞。而在同样的思路下，郑晓利也开始在佛山设店，郑晓利的蓝图，是雄霸整个珠三角的二级城市。

回想起当时的情景，郑晓利感慨万千，广阔的前景总是与巨大的风险相伴而行，为了办好华美乐，郑晓利提前将近一年时间招人，然后进行系统的、大规模的培训，在建材行业，仅产品就有5万多种，同时，售后服务的、维修的、安装的、采购的，整个流程都进行了培训，大半年来，郑晓利光发工资就花费了上千万。

那段时间，郑晓利压力非常大，但是，最后都挺过去了。郑晓利总是认为，做大事情，就一定得敢赌，或许，敢于豪赌，是一切霸者共有的气质。

立体营销，惟我独尊

在建材行业，有很多的销售渠道，华美乐的做法是“一个也不能少”。华美乐不仅拥有东莞仅有的两家连锁店，还拥有8家加盟店，并且准备在2004年再开8家，此外，批发，装饰工程等也做，每个渠道华美乐都不放过，把东莞整个覆盖起来，郑晓利将之称为立体营销。

东莞本地的装饰公司很多价格不透明，商家随便欺骗消费者，但是，在华美乐，装饰公司被超市化，原料多少钱、瓷砖多少钱、刷墙多少钱，都是明码标价的，华美乐实行零利润。把它作为一个渠道，它不赚钱，但是非常有助于把东西卖出去。这样一来，逼得很多装饰公司没有钱赚。华美乐又占领了装饰市场。

在营销模式，与国际巨头的DIY(自己动手)不同的是，华美乐自创了一套AIY(自己组装)，在珠江三角洲很多人工作很忙，有大量的业主买完房后没有时间装修，没有时间买建材，但完全给装饰公司又不放心。为此，华美乐煞费苦心，投资搞了个很大的软件系统，然后将东莞的全部户型收集起来，里面组装了成千上百个模型，这种套餐设计，囊括了东莞所有的户型，业主只要两三个小时就可以选定符合自己房子的套餐，郑晓利形象地称之为“一网打尽”。

经过一年多的“立体营销”，华美乐有效地整合了各种资源。冲击本地市场，也使华美乐被东莞建材商称为野狼。“我就让他们感觉华美乐真的来了，让他们知道我们的手腕多么有力，一拳就把他们放倒，就要达到这种地步。”郑晓利似乎乐意做“狼”。

而这只“狼”似乎要将竞争者赶尽杀绝，三月份，华美乐刚刚搞完店庆大酬宾，五一期间，还要搞一个汽车抽奖，买建材送轿车，每半个月抽一次，送四部轿车出去，同时，拿出几千万的现金到供货商那里去批货。誓言将低价革命进行到底。华美乐2003年销售额为8000多万，2004年计划达到2个多亿，2005年达到4亿元，届时将雄霸东莞本地大半市场。

华美乐的强硬色彩，从郑晓利的身上找到了影子。郑晓利的管理风格比较铁腕。他认为，企业要具备强有力的执行力度，就必须要有一些刚性的东西。

华美乐一直强调一种强有力的、铁腕的执行力。讨论的时候大家可以畅所欲言，但一旦决定的事情就要坚决执行。这种颇为铁血的管理风格，使华美乐反应迅速，并具备很强的侵略性。

做厂家的连锁超市

华美乐在东莞的扩张，开始人们很不理解，但是一些人到深圳、广州看到好百年、百安居等，再对比华美乐，就很容易接受新的市场模式，在这一点上，实际上国际巨头和华美乐结成了间接的联盟，共同培育消费者。在国际巨头和厂家之间，华美乐也起到了一个微妙的平衡作用。国际连锁巨头一方面对厂家有强大的吸引力，一方面店大欺人，提出了各种苛刻条件，各种费用非常高昂，弄得很多供货商又恨又爱，如果让国际连锁巨头一统天下，厂家的利益将会受到损害，这样，像华美乐这样的区域性巨头，将会起到很好的平衡和制约作用，华美乐看到了这一点，与厂家结成了联盟，致力于“做厂家的连锁超市”。

在建材行业，如果不能获得厂家强有力的支持，很难做好。建材行业非常讲究口碑。消费者在买建材的时候最喜欢问朋友、亲戚、同学。如果厂家对商家的支持力度不够，比如供货速度慢，或把价格定得高一点，这样双方的合作是一个不稳定的合作，最后对消费者来说，就会形成不好的口碑。华美乐“做厂家的连锁超市”，表现出了很大的诚意，与供应商的合作非常紧密。并在多方面进行了努力，比如说，财务上，厂家随时来电话随时就可以查账，到了账期的货款一天不差地汇出去，让商家无后顾之忧。这样，华美乐便获得了厂家的大力支持，双方合作非常愉快。

此外，华美乐还选择了大约20%的重点供货商，大约七八十家，从建立AIY数据库开始，就把他们的产品介绍输入进去，共同做宣传，郑晓利还准备拿出30%股份让供货商参股，将华美特变成供货商自己的超市，实现利益共享，风险共担。

郑晓利的理想是用三年的时间，占领佛山、东莞、惠洲等市场，做珠三角的建材超市的霸主，期待能再进军深圳、广州等中心城市，与国际巨头一决高下。