“控制营销”书写龙江人“钻石打工”传奇
控制营销在葵花药业：掌握市场主动 摆脱价格恶战。
程继忠大学毕业后，便走上了五常制药厂（后改制更名为葵花药业）的销售工作岗位从销售员到大区总监再到营销总监，一干就是20年而这，也成了控制营销从孕育、形成到大行其道的滥觞。
自2000年起，中国医药市场产品价格混乱情况严重，经销商以低于购销协议中规定销售价格出货的现象时有发生在此情况下，上市多年具有良好市场需求和影响力的品牌药，往往易成为大小价格战中的武器和筹码，首当其冲成为市场竞争的牺牲品。
与行业内众多生产企业一样，黑龙江葵花药业有限公司的产品也被卷入了价格大战的漩涡，其销售额在2003年首度出现大幅下滑，由2002年的3.8亿元下降为3.5亿元，其中，上市20多年的主力产品“葵花牌”护肝片2002年的销售额为3亿元，2003年下降为2.5亿元回忆起这段艰难时刻，程继忠无奈地表示，2003年前后，几乎所有的葵花药业产品都被经销商视为“鸡肋”众多药品生产企业因价格混乱而损失巨大，纷纷制定各种营销策略和奖惩措施来管理和规范市场，却收效甚微。
在此情形下，葵花药业依靠自身创立并大力推行的“控制营销”策略迅速地走出了低谷期：2004年葵花药业开始全面推行“控制营销”策略，当年即实现销售额回升，近两年的销售总额每年增幅都在1.2亿元左右，葵花药业的产品已成功地摆脱了各种价格战的困扰。
程继忠讲，把握市场得益于“控制”两个体育用品——杠铃和橄榄球被程继忠用来形容彼时中国医药市场的尴尬现象两头大、中间小的“杠铃”形状与药品利润的分配格局相近，位于产品销售链起点的制造商和零售/医院终端获利较多，中间流通环节能有1%的纯利就非常令人满意了；而资金压力和风险却大都集中在经销商这个中间环节，生产企业要求经销商先款后货、医院和药店往往要求采用押批付款等赊售方式，从而使药品流通链条呈现两头尖、中间大的“橄榄球”形。
如此高压的生存环境下，医药商业公司之间的竞争逐渐走向恶性价格大战药品销售从业者都知道，局部市场的价格下滑将很快波及整个地区以及周边市场，一旦零售价接近供货价，此产品就“与死亡接吻”了生产企业意识到，稳定的产品价格体系是整个市场的核心，更是生存、发展的关键所在显然，葵花药业不想把这个主动权交给销售链上的其他环节，“控制营销”便于2004年开始全面推行。
程继忠表示，“控制营销”首先是控制生产企业自己单独发展和赚钱的欲望，因为经营产品的各个环节都应有合理的利润空间，这也是商业中的基本法则其次是生产企业必须制定出客户愿意接受并能遵守的游戏规则，让市场朝着自己拟定的方向行进所有策略和措施的制定和实施都是以营造本企业产品良好的市场销售氛围为目的市场经济固然好，但也是一把双刃剑，制造商如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制而企业选择用什么样的方式对待客户，客户就会用什么样的方式对待企业。
程继忠认为，好的策略需要环环相扣有序执行实际上，对于企业来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，也就把握了医药市常“控制营销”策略包括五方面内容：数十年如一日地执行高于国家药典标准的企业内控标准；制定双赢和多赢的营销策略；控制经销商数量，帮助目标经销商做大、做强；控制渠道价格，防止窜货；管控终端零售价格，保证各个经营环节合理的利润空间。
葵花药业的销售队伍由五级组成，最高一级代表是维护省级代理，最末一级代表是终端管理者在借助一级经销商成熟的销售渠道的同时，他们给每级代理商，包括药店终端都确定了一定的利润空间，一旦某个流通环节违反价格规定，擅自减少自己的利润所得，公司即终止其代理资格按程继忠的话来说就是，你不拿我给你的这部分利润，那所有的利润都会没有。
由于我国税收制度尚存疏漏，违法分子倒卖一张增值税票可以获得5—6个百分点的非法利益，而买进卖出不愁销路的品牌产品往往是实施这一违法行径的“首驯，将药品以低于进价1—2个百分点销售出去，不法商贩仍有利可图针对业内这种不法“倒票”现象，葵花药业把“不得向非协议客户销售产品”列为购销协议中的核心条款之一，这个曾被业内称为“企业自杀行为”的条款正逐渐显现其价值除此之外，葵花药业还采用提高供货价格来使自己的产品远离“倒票”行为在“倒票”情况较为严重的某医药市场，葵花药业将供货价提高4个百分点，彻底挤掉“倒票”公司的获利空间程继忠告诉记者，葵花药业的协议商业客户都是通过仔细考察后慎重选择的，除了渠道成熟度的考虑之外，企业文化的对接也很重要，采取短期行为、不法行为的客户都不会成为葵花药业的合作伙伴。
在葵花药业的购销协议中，经销商囤货属于违约行为根据不同的地区、品种和季节，葵花药业每次会为客户设定不同的进货数量此规定是为了预防市场出现价格波动时商业公司资金压力过大，也可以防止商业与地方联手形成市场需求假象，影响来年销售政策的制定和调整。
生产企业为商业客户承诺销量，而不是商业客户承诺销量，可以说是葵花药业的一个创举其现行的双方协议和三方协议都没有对经销商要求年终销量，只要经销商严格遵守协议的核心条款，葵花药业就会为商业公司承诺产品销量，即或是商业公司未能达到承诺销量，其返利政策也按承诺销量执行。
程继忠说，“控制营销”策略推广后，葵花药业的产品逐渐远离价格战场，年销量呈稳步增长态势，摆脱了“好销的品种不赚钱、赚钱的品种不好销”的怪圈，赢来同行的赞许和羡慕程继忠认为，执行力强是葵花药业成功的关键，终端控制需要的是10%的策划和90%的执行力 控制营销在步长集团：渠道控制助力企业快速成长。
步长集团在发展中遭遇了渠道冲窜货、市场价格和秩序被扰乱的困境，对销售增长十分不利步长集团董事长赵步长看到了渠道不畅对企业发展的制约，决定实施全国范围的渠道整理以“控制营销”实战而闻名医药行业的程继忠被请到步长集团任商务OTC总经理、陕西国际商贸学院副院长，开始着手渠道治理工作程继忠加盟步长集团后，在他的主持下，步长集团的销售额实现了跨越式增长 对于为什么要在步长集团实施“控制营销”，程继忠表示，这是因为当生产企业选择目标渠道的方式时，也就选择了目标客户对待生产企业的方式在市场经济环境下，要把握其是一把双刃剑的特性，生产企业如果不能控制和把握市场，就会被市场所控制而生产企业只有尊重客户的利益，其自身的利益才能得到长期的保障。
在理论支撑下，在严格的产品质量前提下，步长集团提出与目标渠道合作的基本原则——平等合作、互利双赢、共同发展。
程继忠表示，步长集团的做法是“尽可能把鸡蛋只放在一个篮子里”以河南省为例，在2005年之前，步长在该省有30多家一级商业公司，之后归拢为16家程继忠到来后，大刀阔斧整合，只保留了包括河南爱生和河南九州通在内的3家商业他们在全国一些省份，有的只选择1家一级经销商，比如广东就只选择了广州市医药公司。
经过渠道整理，步长集团在各省的销售都大幅增长以河南为例，2005年销售收入为2000多万元，而今年销售将增长至8000万元在全国范围内，销售增长10亿元 “我们对渠道整理做了一个三年规划，目标是每年增长10亿元”程继忠表示他到任后的第五个月，企业的渠道整合工作便已完成60%接下去是进一步梳理渠道，从终端拉动渠道的销售，同时拓展农村市场。
共赢策略在程继忠的理论中有着至高无上的位置他强调产业链的各个环节应该在合作中获得各自合理的利润空间通过一级代理、二级分销，通过利益链的分配，各得其所但如果某经销商把利润让出去，发生低价销售产品或者冲窜货现象，生产企业就应毫不犹豫地终止双方合作。
控制营销是对整个链条的掌控程继忠说，步长集团划定每个经销商的经营区域，严格控制经销商的跨区域销售行为如果不能遵守双方协议的核心条款，无论销售规模有多大，都不能成为步长的一、二级经销商例如在河北，某个年销售超过10亿元的医药公司就不是步长集团的协议经销商。
另外，各省份内的分销渠道，步长也基本掌握着从一级经销商到终端整个渠道链，步长和一、二级经销商签订了“经销协议”，一级商只能卖给协议中的二级商，非协议经销商在一级商那里买不到产品，因为多数大客户在电脑开票环节做了限制。
渠道整理并非易事，企业除了会遭遇经销商的阻力外，还会面临渠道调整过程带来的市场风险“面对来自各方的压力，渠道整合能否成功的最重要的因素是老总的决心和战略眼光”程继忠表示，“在步长集团，渠道治理则是在集团董事长赵步长关于渠道链的战略思路下开展的”。
程继忠认为，对于品牌企业的主营品种来说，解决了质量、渠道、价格、窜货的问题，那就破解了医药流通领域“好品种不赚钱，赚钱的品种不好卖”的谜团，也就把握了当今的医药市常如果企业急功近利，杀鸡取卵，透支市场资源，则违背了诚信经营的理念他说，企业今天的信誉就是明天的市场，后天的利润。
控制营销在东阿阿胶：铁的手腕提升公司执行力 2009年，程继忠来到山东东阿阿胶股份有限公司任营销副总总经理秦玉峰向营销人员宣布了公司这一任职决定时说，程总是职业经理人，先后任职葵花药业、陕西步长集团营销高管，首创控制营销模式，具有丰富的营销实战经验和专业理论水平其成功的“控制营销”理念，保证了生产企业、销售商和终端互利多赢，深获合作销售商信任，曾使老东家葵花药业和步长集团获得高速增长我们期待其“控制营销”将有效地突破公司销售瓶颈，其铁的手腕将大大提升公司执行力 刚刚履新的程继忠强调,营销人员要想在消费者之前,变在市场之中,在授权中,创新和突破,挖掘复方阿胶浆销量增长点,针对不同市场,因地制宜制定措施和工作方法,抓住复方阿胶浆的销量就抓住了东阿阿胶营销工作的全局 2009年度，东阿阿胶交出了靓丽的成绩单：公司实现营业收入20.79亿元，比上年增长23.32%，营业利润4.71亿元，比上年增长37.27%；实现净利润4.07亿元，比上年增长37.46%其中，阿胶及阿胶系列产品主营业务收入为12.62亿元，占公司主营业务收入的60.90%，产品毛利率66.94%，比上年增长2.31个百分点 多家机构曾表示，看好公司阿胶系列产品的提价能力，以及未来业绩增长态势 2月4日、5日，公司在济南召开2010年东阿阿胶重点客户年会总经理秦玉峰说，2010年是东阿阿胶的收获年，也是农工商产学研六位一体战略合作的收获年经济回升，市场趋暖，医改落地，健康消费升，品牌产品主导市常合作满足共同顾客竞争需求，获得双赢结果工商具有共同的目标就是为了消费者的健康希望今后着眼未来，继续紧密合作，传递价值，分享健康 程继忠以《互利双赢，共同发展》为题的讲话包含三个方面观点：一是终端为载体，连接我和你二是在商言利，天经地义三是强强联合制定游戏规则他说，公司启动好产品，维护渠道秩序，最终为目标客户创造价值，为消费者带来康复东阿阿胶将一如既往，着眼于消费者的需求，不断推出质优价平疗效好的系列滋补保健产品，在给消费者带来康复利益的同时，为我们的目标客户不断的创造价值，希望明年在今年合作的基础上，目标和利润都实现翻番！在建立工商共赢的渠道模式，就如何建立工商共赢的渠道模式、控制赢销的深层含义、为什么要推行控制营销？东阿阿胶是怎样控制营销的进行阐述，使大家清晰了东阿阿胶为了百姓健康采取的措施和方法 程继忠能有今天的成就，与他多年来的矻矻不倦、孜孜以求紧密相关他不会跳舞，不会玩牌，喜读万卷书，善行天下路鲁迅言其“把别人喝咖啡的时间都用在了工作上”，程继忠则是把别人休闲的时间都用在了学习、考察、思考、整理和践行上 如今，年薪达数百万元的程继忠已经是天下闻名的“钻石打工者”然而，他对生于斯、长于斯的黑土地依然满怀着赤子之情此次回乡，可谓公私兼顾，更重要的则是为家乡带来项目，以促进家乡经济发展 19世纪印度哲学家辨喜说过一句发人深省的话：“最伟大的东西是世界上最简单的东西，它和你自己存在一样简单 ”程继忠的控制营销其实并不深奥，但易行，所以有效，而且奇效昭彰 采访程继忠，记者思绪难平市场竞争靠人才，黑土地上并不缺少人才，关键是如何为人才搭建建功立业的舞台不胜枚举的“墙里开花墙外香”现象，确实让我们的心里五味杂陈。