飞利弘羽绒被品牌董事长章军华访谈
羽绒产业假若仅靠两三家龙头企业，没有其他一大批二流、三流企业，百花齐放，百家争鸣，就不会有萧山今天中国与世界羽绒之都称号。特别是像三弘这类萧山乃至全国羽绒行业的龙头企业，在摘取中国名牌后，更有责任把整个行业、产业引向更加规范的发展阶段，让属于传统产业的羽绒产品更加升值，产生经济与社会效益。萧山羽绒企业这么多，三家羽绒龙头企业与中国名牌是远远不够的。如果萧山有10多个中国名牌的羽绒品牌，甚至30个品牌的话，中国及世界羽绒产业首善之区必将众“星”捧月，雄踞市场。
摘取中国名牌，三弘众望所归。
在本周初赴美国商务谈判之际，浙江三弘集团有限公司董事长、总裁章军华获得年度“厚礼”。
其旗下的浙江三弘国际羽毛有限公司飞利弘牌羽绒被，2日被国家质检总局和中国名牌战略推进委员会列入2005年中国名牌产品初选名单。
三弘等待的是被认定中国名牌的公告。
在全国仅有4个羽绒产品入选中国名牌的情况下，萧山占3个。三弘是其中“四大将”之一。
章军华告诉记者，自初选中国名牌公告发布以后，他一直在思考，萧山羽绒行业同时出现三大中国名牌不是偶然性，而是必然性。
三大品牌的成功，不仅仅是三家企业的成功，更是唱响萧山中国羽绒之都的重头戏，推动区域经济发展的跨越性标志。
这除萧山具有百年以上的羽绒加工发展史，历届党委、政府及职能部门对羽绒产业发展的重视与支持，以及民企老总那种奋力拼搏、勇立潮头、敢为人先的精神与执著外，最重要的是萧山众多羽绒企业家对羽绒产业的关心与热心。
百花齐放，百家争鸣。羽绒企业一边有竞争，一边有促进，和谐共生、发展、共荣。
这就是我们通常所说的店多了市场就形成了，区域竞争力与品牌就出来了的缘故。
羽绒产业假若仅靠两三家龙头企业，没有其他一大批二流、三流企业，就不会有萧山今天中国与世界的羽绒之都称号。
特别是像三弘这类萧山乃至全国羽绒行业的龙头企业，在摘取中国名牌后，更有责任把整个行业、产业引向更加规范的发展阶段，让属于传统产业的羽绒产品更加升值，产生经济与社会效益。
章军华为什么在三弘入选中国名牌后，站在更高的视角与更大的范围来审视与思考企业、行业与产业的发展？
这与三弘作为中国羽绒之都的龙头企业之一及在国际市场的影响、地位有关。
在羽绒品牌的规范与行业的发展方面，三弘致力肩负起一个推动者、倡导者的角色与职责。
开启“第一次工业革命”
20世纪80年代后期，章军华领军进驻羽绒行业。在评述个人与企业的成长时，他表示，三弘对萧山羽绒产业发展的最大贡献莫过于羽毛生产、加工设备制造技术的导入与提升。
追溯萧山羽绒行业发展史，少则上百年。但过去羽毛生产、加工一直是传统的方法与设备。
三弘搞合资工厂是在20世纪90年代。当时企业的生产设备都是用台湾企业的图纸，萧山人自己制造。现在回想创业伊始的情景，章军华说“我们胆子比较大”，花了五六百万元来做羽绒生产设备。
三弘联合3家生产羽毛加工设备企业来接其设备定单。材料比较缺，又没有地方可买，怎么办？很多新的技术、设备都在三弘得到运用与实践。当初，联合起来给三弘做羽毛生产设备的3家企业，现在都各自发展成为羽绒生产设备制造的龙头企业，占据全国羽绒生产设备市场的主导地位。“这对于三弘来说是蛮开心的！”
是三弘的设备与舞台培养和造就了这3家羽毛生产设备企业。三弘开启了国内羽毛生产加工的“第一次工业革命”时代。
假若你去问3家羽绒设备企业老总，他们一定会评说三弘的历史与贡献。
说羽毛有味道其实是在上个世纪80年代初期，到80年代末期还有一点声音，但这个声音越来越小。最后到90年代中后期，消费者完全接受、认可了羽绒产品的优越性。
从消费者的认可程度及过程，可看出萧山羽绒产业的发展轨迹。
萧山羽绒行业在20世纪80年代是工厂型，从个体型慢慢形成生产型工厂，然后再进入当今世界先进的、高档的生产工艺与设备发展阶段。
三弘一直行走在这一发展潮流的前沿。
特别是在羽绒产品价值的提升方面，三弘做得比较认真，比较早。上海的研发中心已经设立三年。在前不久的中国国际家用纺织品设计大赛上，三弘获得两项优秀奖，并培育了两名注册设计师。同时，三弘还提出“要么不做，要做就做最好”的发展理念。好就是更往上发展，更完善发展。这种精神促使三弘产品实现质量与品位的完美结合。
5月17日，章军华从Target公司主席、首席执行官Bobulrich（鲍勃·乌尔里奇）手中接过TARGET-2004杰出供应商奖。
Target公司世界五百强、仅次于沃尔玛的最大零售商，拥有全美945家百货连锁超市，每年顾客流量约10亿人次，2004年销售额达480亿美元，因提供高档的商品获得市场与消费者认可。
三弘被Target公司评为杰出供应商奖，既是中国生产企业的惟一一家，又是全亚洲仅此一家的羽绒生产企业。
中国名牌之后，羽绒产品的研发，羽绒品牌的创造，以及羽绒企业文化的提升，成为三弘集团放眼大萧山羽绒产业与国内外市场发展所思考的战略话题。
虚拟股造就百万富翁
“2008年之前培养造就15名百万富翁”。
在三弘集团成立10周年大会上，章军华提出这一发展目标。
15名百万富翁靠什么来实现？经营层虚拟持股。
这是三弘在羽绒行业率先打造一个吸引与培养行业优秀人才的舞台与平台。
年初，章军华出其不意，把三弘高管层、经营层开赴革命圣地——江西井冈山，召开2004年三弘虚拟股票的兑息与兑奖大会。
之所以选择井冈山，是因为章军华要激励三弘高管层、经营层在发展过程中不能忘记艰苦创业的精神。在井冈山上，他向与会者阐述了三弘虚拟股票适用于什么人，三弘需要什么样人的深刻内涵。艰苦创业，对三弘是志同道合的优秀人才。“我们欢迎他们进入虚拟股票，进入三弘未来的核心。”
“井冈山之行的方向已得到三弘高管与经营层的认可”。章军华说。
这很重要，你人生观可以不一样，但在一个团队至少大体上应差不多。再加企业如果没有艰苦创业的精神与志同道合的人才是办不好的。
虚拟持权股就是我们通常所说的经营层持股。但这个持股是虚拟的。尽管听起来很难听，但颇具意义与影响。2002年，三弘实施了浙江大学量身定做的虚拟持权股管理模式。据负责设计管理模式的教授说，当时三弘是浙江省第二家企业。
当初，章军华是带着期权股的思维考虑这一管理模式，为此在书店购买各种书籍看了一个月，发现实施起来有困难，才开始找学校合作。
设计虚拟股时，三弘高层想到了一家企业要在行业中的成功首要是人才结合的成功。如果企业这帮人在行业中是最优秀的，那么企业也是很优秀的。看似很简单的道理怎么去实施，吸引住优秀人才？
在前期接触过程中，章军华说幸亏看了一个月的书，知道核心在哪里，校方谈起来兴趣更高。
2004年，三弘吸取企业不同层面的意见，进一步提升虚拟股，让其更适应大家的需要与企业的发展。
现在行业中的优势人才企业招聘进来，也不一定就能完全适应企业的需要。三弘通过虚拟股来培养未来行业中最优秀人才的定位是比较准确与切实可行的，是把优秀的人才，对企业忠心耿耿的人才留下来的一个很好模式。
据三弘高层透露，虚拟股还培养了几名大学毕业四五年的三弘管理层的老总与副总。现在三弘的老总与副总核心层中，只有一个人是引进的，其他都是自己培养的。即使请进来的也不是一来就当经理，而是有意向引进培养半年后再提拔。章军华认为这也不正常，但三弘发展太快，太需要人才了。
所以，三弘利用虚拟股这个平台与舞台培养的干部与人才队伍是很稳定的，是一个招之即来，来之能战，战之能胜的团队。
七部之变不回归国企模式
采访中，章军华突然发问记者，你对国企认识如何？
三弘核心层的提问来自企业职员对集团七部门设置之变的高度关注，以试探来自社会层面的不同反响。
因为三弘在羽绒业界甚至民企中再开先河，设立企业监察部。
2004年，三弘成立浙江三弘集团有限公司，章军华掌印董事长与总裁。
章军华对三弘高管层说，要么不成立，既然成立就要成为正儿八经的集团公司。如果批一个集团公司下来，但最后没有按集团公司的模式与机制运行的话，名不副实，没有实际内涵。
此时，章军华又与浙江大学进行了一次深层次的合作。因为浙江大学对三弘非常之了解。
根据浙江大学的方案，章军华对三弘集团设立七个部门。
其中最为引人注目的是监察部。反对设立者不少，说监察部是国家机关，企业怎能照搬国家机关的模式设置机构？他们不希望民企回归国企模式。当时也有人认为在行政管理中心下面设监察科算了，章军华也有一丝心动，认为这也不无道理。
定夺设置方案前，章军华与教授昼夜长谈，最后教授只讲了一句话。“三弘根据你的个性以及浙江人的地域文化，我给你定身设置的一个机构肯定很实用。你只要坚持，不会错的。”
现在观察、分析起来确实是有道理。三弘高层表示。
至少在制度的执行过程中，有一个独立的部门在监督、处理执行力的问题。此外，监察部还有一个受理员工投诉的职能。三弘高层再三叮嘱企业监察部负责同志，要按照透明、公正、真诚的“六字”原则处事待人。
同样，关于采购开发部下面的人也不同意设置，三弘高层坚信无疑。因为公司大了以后，一定要规范。民企一大，甚至有时比国企还要“国企”，企业怎样不变成“国企”？就是靠制度，把国企好的东西拿过来，固定下来。
三弘利用民企的机制优势，职员不行我马上调整，领导不行立马撤换，这些方面国企是不可能的。所以，我们要把国企好的东西借鉴、吸收过来，但灵活不能太灵活，太灵活没有规矩，企业得到了一时的快乐与效益，会对长久的发展产生负面影响。
章军华说，七部门机构现在还处于磨合、协调阶段，虽不可说百分之百成功，但至少可以说60%%成功了。因为企业的机构、人员调整，磨合与发展是一个永恒主题。
七部门之变的范本，三弘是付出了数十万元的成本。个别人认为企业没必要花这个钱，可三弘相应在这方面的投入是比较多的。
羽绒企业属于传统行业，又不是高科技产业，要生存、发展的话只有不断地创新。三弘高层感悟至深。有些地方投下去不一定立马见效，这就是作为老总的能力与高明所在，要看到别人所不能看到的地方与领域。
据悉，方案在设定初忽略制定政策的适用性，初衷是制度定了就要执行。但执行一定阶段后，三弘高层增加了制定政策的适用性。政策制定以后，人家犯规，你处不处理，你处理以后会不会产生很大的地震，这就要求企业高层具备前瞻性的意识。
在制定企业各项政策前，三弘高层要求相关人员把门槛尽量降低，哪怕是一点点也行。但既然定了门槛就要百分之百执行，这就是企业监察部的职责与使命。
监察部在三弘企业管理中构建和谐环境起了很大的作用。章军华说，作为一名老总如果处理过头了没有人来给你做事情，那也不行。但是没有规矩企业发展乱糟糟，那更不行。总之讲究一个度，和谐本身就是一个度。“我对监察部的理解是越来越深刻。”
名品牌与强终端产品不可或缺
萧山是中国与世界羽绒产业首善之区。
章军华直截了当地说，萧山羽绒龙头企业与品牌除了自身努力，乘风破浪、扶摇直上的发展外，更有责任把羽绒行业引导到更加健康，更高层次与水平发展的轨道上。
品牌、品牌要有品位。一学者指出，中国现在没有品牌只有名牌。什么名牌？广告名牌，只要广告做多了名牌也就出来了。所以，常有名牌也常有倒下者。
这段话对章军华如何呵护三弘中国名牌的影响至深，震撼不小。企业真的要有品位，中国名牌才能真变为中国的品牌。
关于塑造三弘品牌，章军华谈得更多的是大家纺概念。
上次，章军华与中国家纺协会的有关负责人谈到，三弘通过出口国际市场的优势，把国际上比较新的理念，时尚、舒适、适用的家纺产品的经验进行总结、积累，然后转化到内销市场的产品推广，来提高国内消费者与百姓使用的舒适度，提供三弘的品牌服务。
对新产品的创新，三弘每年都有新产品面市。这个新产品不是纯粹说羽绒产品的新产品，而是在大家纺系列里面创造的新产品，来增加公司的销售额与竞争力。当然，与此相配套的必须加强对技术改造与设备更新的投资。
赴美前，章军华风趣地说今年这个“儿子”还没有生下来，但明天飞去谈好了三弘又有一个新产品诞生。
三弘高层把三弘品牌的发展放在了萧山羽绒行业、产业大的发展环境中加以思考，并表示在品牌的规范与行业的发展，三弘要起到推动与倡导的作用，把三弘人导向极具社会责任感的目标与境界发展。
企业管理一般对效益指标皆认可，但三弘高层强调，企业效益有指标我们对社会慈善事业贡献更要有指标。这个有形指标金额虽然比较企业效益指标要小得多，意义却要比效益指标来得大，来得持久。2004年，章军华被列入福布斯中国企业家慈善排行榜第75位。
这是三弘企业文化的深刻内涵之一，是企业的核心凝聚力之一，章军华把其作为衡量三弘中国名牌建设的体系标准之一。
萧山羽绒企业比较讲究信誉，诚信度相当不错，这是优点。但羽绒产业发展的最大瓶颈还是在于原料的买卖。萧山有一大部分羽绒企业以原料为主的发展模式存在一定风险，获利很低，风险较大。特别是做羽绒原料的企业，每年都有上当受骗或被吞并现象上演。极个别企业还在做水洗原料，尽管花了很大的资金，但得来的是一部分三角债或最后收不回来的账。
假如说，萧山羽绒行业能做到像轻纺产业一样不欠账，将对整个萧山羽绒产业，中国羽绒行业发展产生重大影响。
现在羽绒行业有一个很不好的习惯就是放账（欠账）。就是我先把货发给你，货到几天后再把钱支付过来。羽毛本身属原料生意，按道理很好做，可由于付款方式的陈旧增加了这个行业发展的风险。
这种被动的局面靠什么来打破？靠产业向成品发展，把羽绒成品面向消费者。这一过程中，品牌是一个很重要的因素。所以说，“我们要去规范，多多少少去带动。特别是中国名牌产品与龙头企业。”
三弘现在在萧山做羽毛加工这一块比例已经很小，就是想尽办法来做制品，一是能提升产品价值与企业经济效益，其次是可根据自己的思维去推动企业、产业的发展。
萧山羽绒产业真的要突破、跨越这一发展瓶颈的话，只有把原始的羽毛加工部分放掉，把风险让别人来承担，自己一心从事制品生产、研发，品牌塑造、推广以及最终产品的销售，把羽绒生产基地变成一个羽绒物流基地与产品基地，来确保在全国与国际市场的领导地位。
章军华所说的羽绒物流基地就是指人家水洗好的羽绒原料拉到萧山来，进行生产加工品牌羽绒制品。三弘已按这种模式运作多年。走出去办基地三弘是萧山羽绒企业先行者之一。其在山东、四川、广西的分公司都成为当地的龙头企业，备受地方党政高官关注。17日，山东省省长考察三弘山东基地。4月四川省委书记、省长两次考察三弘四川基地。“萧山羽绒企业这么多，仅仅靠我们三家羽绒龙头企业与中国名牌是远远不够的。假如萧山拥有10多个中国名牌的羽绒品牌，甚至30个品牌的话，中国及世界羽绒之都必将众‘星’捧月，雄踞市场。”章军华展望身肩的责任与使命有多大。