平衡管理的艺术——访裕晟体育用品有限公司人力资源经理危劲松

六请“诸葛”出山

问：请问您是什么时候开始在宝元做人力资源总监的，为什么选择这个公司呢？

危：我记得是2002年5月进来的。在我进入宝元公司之前，由于原来的物业公司惜才不肯放人，我先后与宝元公司副总进行了6次谈话。虽然在头两次，双方已经达成共识确定意向，但是由于原来企业软硬兼施的强留，时间一拖就拖了两三个月。站在职业的十字路口，我曾经左右为难，难于抉择，甚至也想过维持现状，放弃宝元的合作。在与宝元的先后6次谈话中，宝元公司管理层曾经几次有意无意地向我咨询当时宝元公司所面临的人力资源管理方面的现状，而这些状况引起了我的兴趣，我觉得那是一块自己尚未深入探寻的领域，充满着神秘感。同时让我感动的是，宝元公司提出，如果原来的公司不愿意放你走，那么宝元公司愿意帮助解决因离开原公司而引发的有关赔偿费用。这番话让我为之感动，觉得宝元有着更宽广的舞台和成熟的老板。于是我铁了心，到宝元来！

当时有位人力资源的资深同行语重心长对我说：“如果你能够在台资企业活过两年，那么你的专业度和心理承受能力将会变得很强势。” 言外之意即是大陆人员很少人能够在台资企业任高阶主管时间超过两年。因为当时很多大陆的人力资源从业者都不大看好台资企业，并且都认为大陆人在台资企业里面很多方面都会受到约束，不容易得到台湾人的重视和信任，在里面发展极不容易。但是当我听到这句话的时候，不仅没有动摇了我的决心反而坚定了我的信心，决定要过这个台资企业来试试，向自己挑战。

问：您在宝元三年的HR管理生涯中，您所遇到的最大挑战是什么？

危：我现在已经在宝元（后改为裕晟公司）发展了三个年头了。在这3年的人力资源管理生涯中，我觉得我最大的创举就是创办了一套颇有特色而系统的培训体系。而这个创举正是源于我当年所面临的最大挑战。我是2002年5月进入宝元公司担任总部管理部经理（即大陆地区人力资源经理）。根据中国大陆地区最高长官——执行副总指示，我进来后必须紧急突破的工作便是为公司建立一个完整的培训体系。当时宝元把2002和2003年定位为培训年，因为经销商队伍的建设直接关系着企业的利润高低。但是面临的困境是，培训工作几乎等于零，公司对外对内根本毫无培训可言，简直是白纸一张。在此前提下，作为一个之前对运动休闲服饰行业并未有很深入了解的我要建立一个符合运动休闲服饰行业、适合宝元公司企业发展的培训体系，无疑是一个很大的挑战。那时经过一番认真而又细致的市场需求调查，我结合自己的专业知识建立了一套符合体育用品的业务实际的培训体系。

现在， 裕晟的培训，从零到有，发展了三年，如今已经初具规模。尤其是它的终端培训，对于匡威的销售起到了较好的推动作用。比如针对经销商管理就有五种培训：产品培训、业务培训、店铺培训、高层管理培训和主管培训等。我认为，培训不是一年两年的事情，而应该是一个长期的系统工程。对于裕晟公司来说，现在年年都是培训年，人人都是培训人。

平衡管理

问：您觉得做好一个HR工作最主要的核心是什么？您在HR中自己最吻合的一点是什么？

危： HR工作的核心，从大的方面来讲，就是帮公司找到合适的人才，然后把他培养成符合公司岗位需求的人才，然后在公司的发展和员工的需求之间取得一个平衡，这种平衡能够使企业得到发展，能够使员工得到满足，实现了自我价值。从小的方向上说，就是透过人力资源的规划，人力资源的管理工作，两者之间的平衡能够趋向于“可以”，这种“可以”就是可以让员工接受也可以让企业接受。所以，总的来说，HR的工作核心可以概括为两个字：“平衡”。在管理中，HR的工作经常就是要在企业和员工之间寻找出一个平衡点，惟有平衡，才有稳定，有稳定，才有发展。平衡管理，貌似简单，实则不易。大家都知道，杂技表演都是非常精彩的，感觉杂技演员们好象拥有超出常人的技能，其实在很多的杂技表演中，平衡这一点是非常重要，几乎每个优秀的杂技表演者都具有出众的平衡力。我是属于天秤座的，人们常说天秤座的人是永远追求和谐与平衡的，所以我的这种性格特质跟人事工作又是非常地吻合的。因为HR便是一个能为生活中的矛盾开辟和解之路的人。

问：企业若想长远发展，必须拥有一支纪律严明能征善战的团队，而如何留住核心人才是一个大问题。那么，贵司是如何降低人员流动率，并留住核心管理层和骨干，从而降低核心管理员工跳槽带来得损失的呢?

危：《天下无贼》的黎叔曾经说：21世纪什么最贵，人才！这一句话被许多影迷都捧为经典，我也非常的认可。我们公司的人才策略是：在企业文化得到认可的情况下，在薪资方面比市场的平均水平再偏高一点。一般来说，我们都会透过多种渠道，适时收集、掌握整个人力市场及同行业的薪资水平，尽管有误差存在，但可作为内部薪资参考的依据。此举的目的，在于使裕晟公司的薪资水平与同行乃至整个人力市场相比，高于平均水平并保持有一定的竞争力。这样，即使核心员工想离开，也可以保证他难于在外面的市场找到薪资福利比我们高的企业，从而有效地降低核心员工的流失率。

管理自己和管理老板

问：您觉得做好一个HR管理者需要具备哪些素质或者能力？

危：“HR是企业重要的管理者，起着保驾护航的作用，最起码应该具备三方面的能力：1、专业的能力。2、良好的心理承受能力。3、沟通协调能力。”这三点都是我的经验之谈，在近10年的HR工作生涯中，我学会了在国营、民营、外企等不同的企业中承受着各种压力。我曾经在一个家族式的企业做人事经理，在我的上面有四个“婆婆”：财务总监、行政总监、总经理、董事长。我这样一个外来的“媳妇”所面对的压力和尴尬可想而知。不过，那时的我内心十分平衡，因为在这里我可以跟我的上级学东西，把自己的专业学深做透，另外学会在这样的环境中工作，对自己今后的人事工作来说也是一个锻炼。如果自己都处理不好人际关系，自己都不能够管理好自己，又怎么能够做好人事工作呢？所以，至今我对那个企业仍然心怀感激，它对于我的专业度还有心理的成熟度都是一个很好的锻炼。

问：如果您和您的上司意见不一致的时候，那你执行还是不执行？

危：首先你要确定这样一个观点，老板的地位是不可挑战的，作为一个优秀的HR从业者，要学会管理好自己的老板而不是盲从。老板也是人，很多时候他的决定和意见也不一定正确，这恰恰也是老板为何需要一个在各方面均有一技之长的专业团队辅佐的原因。HR的职责就是要不断地提醒老板，与他适时沟通，向他推销你的专业理念及做法。优秀的HR就是要学会与老板进行有效的沟通，并且以自己的专业和成熟的理念说服老板，充当老板优秀的幕僚。

比如在一次关于中国大陆地区的各个区域的地方性法规不同的话题，我跟上级有了不同的想法和提议。原来，在各个分公司执行的过程中，将不可避免出现思路的差异和做法的分歧。而老板坚持的角度是整齐划一，便于管理。一般来说，当然须按照老板的指令执行。但是我觉得自己既然作为老板的左右臂，因此在执行的过程中，我就利用各种可能的机会，以自己的专业及对政策的了解，向老板做出解释说明并告知可能的后果，以达到说服老板的目的。另外，在执行的过程中，尽管须按照老板的指令整齐划一，但是由我设定的标准也尽可能与各地的地方性法规接轨，这样两者之间取得了一定的平衡和互补。最后的结果是：老板被我说服，接受了各地差异事实存在的必然，公司也与各地的法规接轨。

我觉得，危劲松人如其名，在HR的这块土壤上，他就象一根默默的松树，不断地汲取管理知识的营养，把根子越扎越深，而且能够巍然面对外界环境的风雨变幻，向人们展示着他遒劲有力的生命力和韧性。