哈尔滨啤酒品牌亚太区总裁傅玫凯访谈

记者：中国的啤酒行业的竞争已经发生了质的改变，决定企业生死的关键因素不再是以销售为主的销售模式和营销手段，而是以盈利能力（现金流和利润）为代表的盈利模式打拼。作为亚太地区的一把手，面对中国如此巨大的市场，您面临着怎样的挑战，如何解决？

傅玫凯：目前，中国的啤酒消费主要集中在城市，然而城市市场已处于相对饱和状态。近年来，啤酒生产规模不断扩大，但行业经济效益未能同步增长，主要原因有：原材料价格持续上涨、运输成本显著提高、产品促销费用逐年增长等导致啤酒赢利空间相对缩小。随着近年来消费水平的日益提高，中高档尤其是中档啤酒市场发展迅猛。

我们认为，啤酒企业在优化产品结构的同时，应该进一步细化产品品牌结构，我们也正积极不断地投入资金进行研发创新。与此同时，我们也不断努力维持消费者对品牌的忠诚度。目前我们公司除少数几个全国化的品牌有较高的客户忠诚度外，其它区域性品牌只在本区域市场具有一定的忠诚度，一到外埠市场忠诚度就谈不上了，因此，我们也正通过采取不同的方法来改善这个情况。

啤酒市场非常细分且比较零散，目前来看，中国没有非常多的全国性的、中高端品牌，对哈尔滨啤酒而言，这是一个绝佳的机会。中国是全球最大的也是发展最快的市场，也是我们公司最重要的市场之一，哈尔滨啤酒本身也是百威英博全球最重视、最重要的一个品牌，大家非常重视。因此，我们用哈尔滨啤酒的品牌赞助了南非世界杯，通过赞助这一国际著名赛事，提高知名度，从而打开国内市场。除了提升品牌的影响力，我们也抓紧时间加快渠道覆盖速度，在中国，我们加速啤酒工厂的建设，并着力吸引更多经销商。

记者：拥有合适的领导人员可以从容应对未来业务的挑战。在百威英博，您是如何培养您的管理团队的？

傅玫凯：对我来说，管理理念就是伟大的领导者一定要让公司达到非常好的业绩，我很注重结果。我喜欢将我要实现的目标写在墙上，让我的下属们每天都能看到，非常透明。在公司内部，包括我本人在内，从上至下都有清晰的业绩指标。我们采用一套非常好的体系，计划-执行-追踪-行动（Plan-Do-Check-Act）计划追踪每个人、每个月、每个城市的目标达成率如何，如销量，品牌健康度提升多少，美誉度提升了多少。好的领导者一定不是孤军奋战的，要有一个非常好的团队，而且，懂得激励团队共同朝着既定目标去努力。

在我的日程安排中，通常平均每个月，我会抽出一周的时间到不同的酒厂考察，与他们谈话，了解他们工作的进展。此外，我还会花费一周的时间去考察结果是否达成。我会召开与各个部门领导的会议，包括财务、销售、市场部门的领导，了解他们制定的计划，考察他们的达成情况。

在国外的时候，我也会到总部、亚太区和其他的市场考察，并制定计划。这常常需要花费一周的时间。

同时，我也是百威英博亚太大学的校长，在招聘、培训人才方面，我花费了大量的时间。

记者：作为企业战略与目标实现的“中坚力量”，中层管理人员的能力备受关注，发现与培养中层管理者领导力的关键是什么？

傅玫凯：要做百威英博公司的领导者，以下几个方面的能力是非常看重的：

一、有明确的远大梦想，并鼓舞其团队共同达成梦想。在百威英博，公司的愿景是“做最佳啤酒公司，酿造更美好世界”。今天，如果你不增长，别人就会收购你。增长，是保持市场地位的重要方式，梦想至关重要。领导者必须对梦想坚信不移，且能够激动人心，能激励、鼓舞团队。只有整个团队都相信这个梦想的时候，梦想才能成真。怎样才可以让梦想成真呢？我认为领导力的核心就是实现梦想。

二、具备领导力，符合公司的文化并实现成就：百威英博的领导者应该以可持续发展及道德的方式通过其团队达成自己的目标。具体表现四个方面：

（一）优秀人才

领导者需要建立团队。有人跑到我这里来，说我们一直在等着，但是该招的这个人怎么还没有招来。我对他们说：你应该要能够负责招聘、培养自己的团队，这是你的任务，你的职责。此外，领导者必须要能支持团队，要能够不断给予团队成员反馈和培训。很多领导者不善于给下属反馈，他们只给下属说好听的话，只想做老好人，说不好听的话他们自己也觉得不舒服。但是，一个好的领导者，必须告诉他的下属什么地方出了问题，并帮助员工改进。

领导者往往容易犯这个错误，对下属不够真诚。领导应该负起责任，对下属反馈。作为领导者，应该通过这样的方式尊重他的员工。此外，领导者还要有培训、辅导下属，为团队设计发展规划并跟进。

（二）管理体系

建立有效的管理体系，即设定KPI。我们通常通过KPI是否实现来评判成功与否。我们必须明确责任人，并且跟踪所有的KPI。在百威英博，领导者的角色对我们来讲，就是说你要对所有的工作负起责任。例如，销售人员，每天要召开晨会，经理也需要参加该会议。在我们公司，可变薪酬比例较高，而可变薪酬则与其KPI挂钩。作为领导者，不仅要完成他的目标，并要确保每个人都能够完成自己的目标。有了这套管理系统、有了人和正确的目标，并不断的跟踪、测量这些目标，下一步就是执行。

（三）执行

领导者的角色，在执行方面要能够做出决定，并行动带领团队。而且，领导要亲临现场指导团队。在中国，我们有很多的酒厂，有3万多名员工。我每周都在中国各地出差，每个月要去酒厂，通过激励、检查、跟踪他们，这就是一个领导者该做的事情。当然，并非所有的领导都需要全中国出差，管理好自己的地盘就是好的领导者。此外，一个好的领导者还需要激励团队，必须要有热情。领导者必须要有紧迫性。

（四）认可

以不同的方式对待不同的绩效表现，我们相信，对我们员工最公平的方式，就是对员工要有不同的方式。我们必须要知道，谁真正完成了好的结果。对这些人我们将倾斜更多资源，除了该有的奖励外，我们还会让他们与高层有更多的接触机会，提供成长的机会。我把我的团队成员，介绍与CEO见面，我希望他们可以成长，给他们接触上面老板的机会。认可和报酬没有什么关系的，不管你的工作做得好、做得不好，我们也不光以成败论英雄。只是如果你做到，你个人会有所发展，你工作的效率会提高。一个真正的领导总是尊重人、严厉但公正、倾听、具有真正的兴趣、自身充满活力，以激励他人、承担责任、具有道德、具有激情。

记者：领导者是企业可持续发展的核心和必要条件，同时领导力也对员工执行力产生直接的促进作用，在百威英博，如何衡量优秀的领导者？

傅玫凯：优秀的领导者，是能够出成绩的。一个人非常有人格魅力，也很能激励团队，但是每年他的硬性指标都达不到，这样的人也不能说他是优秀的领导者。因此，我们要做的事就是把领导者的素质和硬性的KPI联系起来。每年，我们会评估其KPI是否达成，此外，我们还将通过360°测评对领导者进行考核。在评估绩效时，我们首先看数字，例如，今年的目标是27%，而你只实现了21%，那就属于没有达到目标。其次，我们看360度能力测评，我们希望员工能够从大处想，承担一些大的挑战。我们不希望自己的员工是患得患失，畏首畏尾的，我们希望自己的员工能有信心迎接各种挑战。其次，培养优秀的人才——他是不是能很好地指导团队，他的团队在公司里面是否都进步？他有没有影响力？有没有主人翁的精神？是不是严格的按照政策、规则来执行？是不是能以身作则？等等。这是我们希望员工能够具备的各项能力。

KPI的考核指标非常细化，首先是考核目标，即我给公司带来的利润率多大？其次是一些实体的目标，最后是一些个人的目标。我个人也有一些目标，比如人才通道——也就是看我能不能培养优秀的人才？是否可以吸引到一些优秀的人才？是否可以留住他们？品牌的健康程度——从营销的角度来说，百威英博在市场青睐程度是不是今年比去年要高？此外，我会有一些个人的目标，比如效率方面的、环保方面的、安全方面的、质量方面的，等等。

记者：百威英博是一家销售驱动型企业，提高销售团队的稳定性对企业而言至关重要，百威英博如何吸引优秀的员工并提升员工的留任率？

傅玫凯：我们在对员工培训的投入上不遗余力，去年，我们整个中国地区的培训投入达到了700万美元。在培训时间方面，百威英博亚太大学今年培训达到了40多万个小时。作为高层管理人员，我们会花大量的时间参与到人才管理或者人才培训，我本人也参与到MBA项目中。

在中国，我们拥有32家酿酒厂、三万多名员工，未来，我们还将在不同的城市开展更多业务，对员工的培训，除了资金投入外，还需要考虑培训的效率和效果。面临如此之多的员工需要培训，要以非常有效的方式给他们提供课程培训，我相信在课堂之中是很难完成的，我们需要很多的培训地点。因此，我们发挥主动性建立了全球共享的学习平台——百威英博亚太大学学习中心(AB InBev APAC University Learning Center)，让全球员工在任何时间任何地点都能分享和学习。在中国试点之后这一平台会推广至百威英博分布于世界各地的业务部门，今后，在这个平台上，全球范围内超过10万个人可以同时在线接受培训。

对于每个领导者来说，雇佣、留住和培训发展优秀的人才都是我们的职责所在，这是一个共享的责任。除了人力资源部门提供的系统的人才培训体系外，每个领导者都将保留优秀的员工视为职责，亲力亲为。以我本人为例，我会到各个MBA学校宣讲，激励学生以便让他们更好地认识百威英博，日后考虑加入我们。每年，我们都会做员工敬业度的调查，我将对中国区域的员工敬业程度负最重要的责任。在我们招募管理培训生时，高层管理团队中每个人参与其中。例如，在管理培训生的人员名单出来之后，大家会分别给这些管理培训生的侯选人打电话、发邮件，我本人也拨打了五、六个电话。这些管理培训生在收到邮件或者是电话时，都觉得难以相信，这足见百威英博对人才的重视。