岳姚祥的小吃亏与大智慧

三次转型

困境中谋发展

主持人：从1993年建厂至今，从一个小小的民政皮衣厂到如今年销售额达30多亿元，蒙努的发展一直一帆风顺吗？

岳姚祥：企业的成功不是一蹴而就的，也不可能是一帆风顺的。

我接手海峡皮衣厂时，企业负债80多万元，工资都发不出来。后来省民政厅投了50万元，解了燃眉之急，接着又顺利拿到了银行贷款，这给了我一个起点。

到1994年，蒙努在国内已经小有名气，年销售1亿元，仅次于当时风头最劲的“雪豹”。也是在这一年，海宁皮革城开张，让海宁皮革产业驶入了快车道，蒙努也借上了力。当时皮革生意好得来不及做，一件皮衣出厂后到皮革城，转手就能赚150元。但好景不长，1997年以后，由于产品单一、缺乏创新，国内皮装业进入了寒冬。

主持人：你是如何度过这个寒冬的？

岳姚祥：走时装化道路，重金聘请了浙江美术学院的著名设计师吴海燕。当时国内一般请一个设计师的费用要五六万元，但我们花了100万元请她，这个数字接近当时企业年利润的十分之一。另外我们还投资500多万元跑到内蒙古拍广告片。最后的结果是，蒙努成了那一年国内皮装界最大的赢家。

但是火了一年后，第二年那些款式就卖不掉了，销量减了一半。这盆冷水泼醒了我，我们决定转型，压缩皮装生产，上家私项目。

主持人：从传统皮衣到走时装化之路，经历了４年左右时间；从时装皮衣转型到家私项目，只用了2年时间。如今家私项目蒙努已做了7年多，想过要再次转型吗？

岳姚祥：暂时不会向皮革以外的领域拓展。我判断皮革家私，这５年之内还是有钱赚的。目前我们正在经历困难期，首先要咬住牙关。我相信过了这一关，就有一顿“大餐”可以吃。

主持人：那５年之后呢？你现在不可能对５年之后的情况不作任何准备吧？你现在要咬住牙关挺过的是哪一关？

岳姚祥：虽然目前生产及销售形势很好，但也隐藏着危险。现在我们的竞争优势主要在于人力成本低，所以正在寻找新项目，高科技项目，完全不同于目前的劳动密集型产业。

最大的难关就是，对于劳动密集型、外向型的企业来说，今后没有那么好的环境给我们了。首先，人民币升值，等于去掉了企业近15%的利润。其次，国家出口退税调低，又去掉近8%的利润。再加上新劳动法实行，对蒙努这样有着上万名劳动力的企业来说，每年仅用人成本就将增加3000万元。

我们的竞争对手主要还是国内同行。企业站在同一条竞争线上，就看谁跑得快、跑得好，这是一个优胜劣汰的过程，蒙努有自信借机把企业做大做强。

经营和用人

小聪明和大智慧

主持人：在蒙努15年的发展历程中，经历了三次较大转型，每一次转型最后都能把蒙努带到一个新的高度。你是如何把握时机并实现成功转型的？

岳姚祥：在经营上我还是有点小聪明，这种小聪明有时可能帮大忙。举个例子，刚接手企业时，最困难的是销售，当时蒙努没有任何知名度，想进大商场很难，但商场又是以销售量来划定进入门槛的，于是我就大量回购自己的产品，每天买10万，一个月下来销售量跑到第一，商场最好的柜台位置给了蒙努，上海的一百、无锡的华联就是这样拿下来的。

但经营上的小聪明做不了大企业，关键还得有用人上的大智慧。自己有小聪明，但得把有大智慧的人用上。

主持人：你认为你用人上的大智慧主要体现在哪些方面呢？最关键的一步棋是什么呢？

岳姚祥：蒙努发展这十多年，用人制度上的突破对企业的发展起到了至关重要的作用。归结起来是两点，一是打破家族制，二是引进职业经理人。

在打破家族制之前，最多时有7个家庭成员在企业担任管理职务。那时矛盾已很突出了，没有外人进入时，家庭内部成员之间争；来了外人，他们就团结起来一致对外。一家企业如果老子董事长、儿子总经理、财务老婆管，外来优秀人才难有大作为。

主持人：在什么时候，你下定决心要打破家族制，遇到哪些困难？

岳姚祥：企业第三次转型时，原来那些家庭成员都是做皮衣的，已不能适应新的家私项目。

困难很大。既要肯定他们的过去，又要否定他们的明天，太难了。家族制有这么一种毛病：起步是好的，很团结，但成功以后，又往往成为企业发展的障碍。我家族成员在1999年全部退出了企业的管理层。当然，这样做的后遗症是，现在还有和我不相往来的亲戚。现在，即使我妻子要买皮衣，也得通过科长签字。看着家里人好像吃了亏,但保住了一种制度。

主持人：在嘉兴众多企业中，聘用职业经理人，你可能是较早也是力度最大的一个。职业经理人给你的企业带来了什么？你是如何发挥他们的作用的？

岳姚祥：要找一个能带来一两千万销售额的职业经理人很容易，但是遇上一个能带来上亿美元销售额的，就难能可贵了。蒙努的家私项目就只有邹格兵（现担任蒙努总经理）做得这么大。

很多职业经理人都有这样两个担心：一是他的业绩、功劳是否能够得到合理的回报，第二是业务的稳定是否影响他在公司的地位。我用最简单的方式处理他们的担心，就是放心；还有就是对他们应该得到的回报、待遇给足给透，甚至通过股权来激励。我的经验是，一个企业要做好，员工待遇要高于社会，生产成本要低于社会，质量要好于标准。

做企业和做人

人心与人性

主持人：蒙努有上万名员工，在日常管理方面你认为要用小聪明呢，还是要用大智慧？

岳姚祥：既不需要小聪明，也无需大智慧。只要讲两点，一是人性、二是人心。其实做人也一样，如果不讲这两条，做人天天“闯红灯”，迟早要出事的。我教育我儿子也是这样。做好一个企业就是一个人最美好的经历，管理一万个人和教育自己的儿子一样，也是这两条。

主持人：这种讲求人心与人性和现代企业管理的严格的规章制度有冲突吗？

岳姚祥：没有冲突，相反这种人性与人心应该更多地体现在管理的细节上，尤其是对于有万名员工的集团型企业来说。

譬如我们企业有很多员工是外来的。有些人十八九岁就出来打工了，其实都还是些孩子。他们的３个月实习期很关键，想家、钱少、没朋友，我就让经理有空就陪他们聊聊、上街逛逛，为云南来的一批员工请了个云南的厨师。等到３个月过去了，1800元左右的月工资能拿了，人心也就稳定了。

主持人：你人性化的管理和出于人心的考量，和你个人经历有关，还是与你作为企业家的素养有关？

岳姚祥：都有关。首先我经历过贫穷，曾穷得吃不饱饭。其次我认为一个企业家应该要做慈善，而我界定的慈善就是从解决身边人的困难做起。就拿蒙努来说，员工有困难我们都解决。有一个工人在我们这里才上了11天班，结果骑电瓶车出去玩的时候把头撞破了，躺在医院里昏迷很长时间，看病加慰问，企业花去了120多万。从法律上说，企业不需要承担这个责任，但从道义上说，企业有责任帮助他。我们集团还成立了一个自助会，以公益基金的模式为普通员工提供各种资助，每年要举行两次募捐活动，目前已筹集了100多万。

这样做，最终企业也能得到回报，起码人员流动少了，管理成本和用人成本降低了。

主持人：你认为自己品质当中的哪一点对你的成功最有帮助？

岳姚祥：也是人性和人心。嘉兴人讲，做人要讲良心，就是这意思。刚开始创业是为了赚钱，但其实一个人的需求就是那么一些。现在对我来说，财富的增加并不是最重要的，重要的是将企业做好，做企业和做人一样，这是一辈子的事，不是某个阶段的事。